Business Intelligence
So führen Sie BI-Projekte zum Erfolg
Unternehmenssteuerung als Grundlage
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die BI-Strategie auf dem strategischen Unternehmensrahmen aufsetzen sollte und für die Entwicklung eine top-down getriebene Vorgehensweise zu empfehlen ist. Ausgehend vom vorhandenen BI-Reifegrad im Unternehmen lässt sich ermitteln, wie aufwendig es ist, ein strategisches Informationsmanagement mit BI als integralem Bestandteil einzuführen. Im Vordergrund steht die fachliche Ausrichtung; daraus abgeleitet ergeben sich die technologischen Ziele und organisatorischen Maßnahmen.
Ein BICC fördert den Erfahrungsaustausch, hebt Synergien und schafft mit effizientem Datenmanagement und klaren Regeln in der Aufbau- und Ablauforganisation langfristig Wettbewerbsvorteile. IT-Systeme sind berechenbar, Menschen nicht. Daher kommt der Berücksichtigung von kulturell-getriebenen Projektrisiken eine besondere Bedeutung zu. Im Kontext der Entwicklung einer BI-Kultur muss es gelingen, Betroffene zu Beteiligten zu machen. Trends wie Big Data und die Notwendigkeit für mehr Agilität im Management von BI-Projekten stellen viele Unternehmen aktuell vor eine große Herausforderung. Ein auf die Unternehmens- und BI-Strategie ausgerichtetes BICC und ein über die fachlichen und technologischen Ziele vollständig informierter und aufgeklärter Stakeholder-Kreis sind bewährte Lösungsansätze für deren Bewältigung. Darüber hinaus bilden sie das Grundgerüst für eine zukunftsorientierte BI-Kultur und -Organisation und tragen nachhaltig zur Stärkung der Wettbewerbsvorteile bei.
- Sieben Geschäftsmodelle für Big Data
Die von BCG identifizierten sieben Haupterfolgsmodelle beinhalten eine Mischung aus B2C- und B2B-Angeboten. - 1. Build to Order:
Produkte und Services werden für Kunden maßgeschneidert - zum Beispiel, indem aus Location-Daten verschiedener GPS-Geräte eine individualisierte Verkehrsanalyse für ein städtische Planungsabteilung entwickelt wird. Vorteile dieses Modells seien der besondere Wert der Leistungen und die gesteigerte Kundenzufriedenheit. Dafür müssen die Kunden aber längere Wartezeiten in Kauf nehmen; überdies lassen sich die speziellen Produkte und Leistungen nur schwer weiterverkaufen. - 2. Service Bundle:
Verschiedene Angebote werden miteinander verschmolzen. Energiehändler können beispielsweise die Gas- und Stromversorgung und die Energiesparberatung zu einem Service-Paket schnüren. Das kann laut BCG sehr profitabel sein, Konkurrenz aus dem Markt treiben und Cross-Selling-Möglichkeiten eröffnen. Hinterher ist es aber schwierig, die Verkaufspakete wieder aufzulösen. Und den Kunden muss nicht schmecken, dass sie den Wert der einzelnen Komponenten nicht mehr mühelos in Erfahrung bringen können. - 3. Plug and Play:
Hier gibt es das immer gleiche Produkt für alle Kunden. Banken können beispielsweise Berichte über das Ausgabenverhalten ihrer Kunden verkaufen, die auf Basis gesammelter und anonymisierter Daten erstellt werden. Derartige Angebote lassen sich leicht zusammenstellen. Die Gefahr: Die Kunden könnte Personalisierung vermissen - und eventuell zur Konkurrenz flüchten. - 4. Pay per Use:
Bezahlt wird nur, was auch gebraucht wird. BCG nennt als Beispiel ortsabhängige Skisportversicherungen. So lassen sich gute Margen realisieren; allerdings fehlen stabile Umsatzquellen - und die Akquisitionskosten können ausufern. - 5. Commission:
Dauerhaftere Beziehungen lassen sich auf andere Weise etablieren. Zum Beispiel, indem Banken Kreditkartentransaktionen analysieren und Lokalen und Geschäften gegen Gebühr Rabatte gewähren. Diese basieren dann auf den generierten Umsätzen. Das Problem laut BCG ist hier die mangelnde Berechenbarkeit der Geldflüsse. - 6. Value Exchange:
In diesem Modell bietet ein Dritter, der zwischen Unternehmen und Kunde steht, Rabatte oder zusätzliche Services an. So lassen sich die vom Marketing gewünschten Gruppen gezielt ins Visier nehmen. Langfristig kann es auch BCG-Sicht aber unerwünscht sein, bei diesen Geschäften einen weiteren Partner im Boot zu haben. - 7. Subscription:
Abonnementlösungen sind laut BCG zum Beispiel im Healthcare-Segment möglich. So kann Patienten ein anonymisierter Informationsdienst angeboten werden, über den medizinische Befunde ausgewertet werden. Diese Geschäfte sind einerseits von stabilen und damit berechenbaren Umsätzen gekennzeichnet, dafür sind andererseits die Margen entsprechend niedrig.