Top-Manager sind Alpha-Tiere

Top-Manager sind "Alpha-Tiere"

Doch dann befinden sie sich an der Spitze. Und ihre engsten Mitstreiter sind plötzlich wie sie "Alpha-Tiere". Das heißt, sie verfügen weitgehend über dieselben Persönlichkeitsmerkmale und zeigen dieselben Leitwolf-Attitüden. Und mit diesen Männern und Frauen müssen sie kooperieren und ein High-Performance-Team bilden, um die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen.

Das erfordert von den Top Executives teils andere Fähigkeiten, als diejenigen, die sie auf dem Weg nach oben zeigten. Denn statt wie bisher primär dafür zu sorgen, dass die aus dem Tagesgeschäft sich ergebenden Aufgaben erfüllt werden, müssen sie nun andere Menschen inspirieren. Und statt wie bisher weitgehend das Erreichen der operativen Ziele zu überwachen, müssen sie nun andere Men-schen dazu motivieren, sofern nötig, gewohnte Pfade zu verlassen, damit Quantensprünge möglich sind.

Das haben die Top Executives zwar auch in der Vergangenheit getan - zum Beispiel als Leiter einer Unternehmenseinheit. Doch nun ist dies eine ihrer Kernaufgaben. Und ihre Gegenüber sind wie sie "Alpha-Tiere", die ihnen nicht vorbehaltlos folgen. Entsprechend vielfältig sind die Reibungspunkte auf der Top-Ebene von Unternehmen - auch weil sich die Mitglieder der Top-Teams oft ähnlich misstrau-isch beäugen wie konkurrierende Rüden in einem Wolfsrudel. Trotzdem müssen sie im Unterneh-mensalltag kooperieren, obwohl die meisten Alpha-Tiere eher Einzelkämpfer als Teamplayer sind.

Ziel: die Performance des Top-Teams erhöhen

Das erschwert es Top Executives oft, (gemeinsam) die Wirkung zu entfalten, die zum Erfüllen der Erwartungen der Stakeholder und speziell Shareholder nötig wäre. Doch das ist ihnen häufig nicht bewusst. Entsprechend selten kontaktieren sie externe Berater mit Anfragen wie: "Können Sie mich (und meine Kollegen) dabei unterstützen, einen stärkeren Teamspirit zu entfalten?" Der offizielle Anlass für die Kontaktaufnahme ist vielmehr stets ein betriebliches Problem - zum Beispiel: "In unserer Organisation kooperieren die Bereiche nicht wie gewünscht. Deshalb ...". Nach entsprechenden Kriterien erfolgt auch die Auswahl der Berater. Die Top Executives müssen ihnen zutrauen, dass sie

• die Herausforderungen, vor denen ihre Organisation steht, kennen und verstehen, und

• einen realen Beitrag dazu leisten, diese zu meistern.

Diese Kompetenz schreiben Top-Manager meist nur Männern und Frauen zu, die ähnliche Biografien wie sie haben. Das heißt: Die Biografie von Beratern, die zum Beispiel auf der CEO-Ebene von multi-nationalen Konzernen agieren möchten, muss eine gewisse Internationalität aufweisen. Ihr Curriculum Vitae muss zudem "Stationen" enthalten, die aus Sicht der Top-Entscheider für "Excellence" stehen. Die Top-Entscheider wollen sozusagen, dass sich in der Biografie der Berater ihre eigene Biografie widerspiegelt. Egal ist ihnen hingegen, ob der externe Unterstützer eine Coach- oder Beraterausbil-dung absolviert hat. Hauptsache, er hat von ihrem und seinem Geschäft eine Ahnung.