Two-Speed-IT
Fundamentale Probleme in der IT-Abteilung
IT der zwei Geschwindigkeiten
Hier sind Mitarbeiter gefragt, die Technik nicht zuerst mechanisch-funktional, sondern in ihrer Business- und Gesellschaftswirkung begreifen.
Nach Ansicht von Marcus Eul von AT Kearney müssen beide Welten nicht unbedingt gemeinsam agieren, ja noch nicht mal notwendigerweise viel miteinander zu tun haben: "Einige Unternehmen sprechen bereits von einer Two-Speed-IT, von einer IT der zwei Geschwindigkeiten."
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Organisieren lässt sich diese Idee auf zwei Wegen:
Der eine: Man gründet eine Art temporäre Projektorganisation für Digitalprojekte, die den Abstand zum Tagesgeschäft herstellt und die Innovationskultur fördert.
Oder man schafft ein separates Tochterunternehmen für das digitale Geschäft und damit verbundene neue Business-Ideen.
Marcus Eul glaubt, dass sich auf dem zweiten Weg leichter digital Natives für etablierte Unternehmen auch aus "langweiligen" Branchen gewinnen lassen.
Auch über die eigene Führungsrolle nachdenken
Was aber tun mit jenen, die sich schwertun mit Mobility und digitalen Geschäftsmodellen? Marcus Eul plädiert dafür, durch individuelle Gespräche mehr über den individuellen "Mindset" herauszufinden und darüber, wo für den Einzelnen der beste Platz innerhalb der IT-Organisation ist.
Außerdem kann es Führungskräften nicht schaden, bei Unzufriedenheit mit der Performance eines Mitarbeiters öfter nach der eigenen Rolle dabei zu fragen. Bisher geschieht das eher selten, wie die Führungskräftebefragung von Personalberater Baumann unter Mittelständlern ergab.
Ein Großteil der Befragten offenbarte ein extrem positives Selbstbild. 96 Prozent (!) gaben an, den anstehenden Herausforderungen immer oder meistens gewachsen zu sein. Acht von zehn Vorgesetzten sahen sich als Vorbild für ihre Mitarbeiter.
Angestellte scheinen das allerdings ganz anders zu sehen. Im Rahmen der sehr breit angelegten Gallup-Studie "Engagement Index" aus dem vergangenen Jahr gestanden 61 Prozent der Befragten, dass sie lediglich Dienst nach Vorschrift machen, und weitere 24 Prozent sagten, sie hätten bereits innerlich gekündigt. Schuld daran sei ihr direkter Vorgesetzter.
- Bizarre Arbeitswelt
"Was ich bisher von der Arbeitswelt kennengelernt habe, was da vor sich geht, das finde ich teilweise ganz schön bizarr", schreibt der 1994 geborene Philipp Riederle in seinem Buch "Wer wir sind und was wir wollen". - Oft sinnloser Trott
"Für viele von Euch Älteren bedeutet Arbeit offenbar, die Zähne zusammenzubeißen, morgens aufzustehen und irgendwann erschöpft oder sogar burnt-out zu sein", heißt es weiter. - Zwangsjacke feste Arbeitszeiten
Riederles Wunsch: Angestellte sollen ihre Arbeitszeit selbst bestimmen. - Neue Freiheit
Für Arbeitgeber bedeutet das, loszulassen und ihren Mitarbeitern mehr Freiheiten zu geben. - Freie Zeiteinteilung
Mitarbeiter teilen sich ihre Zeit frei ein, zum Beispiel, um nachmittags mit ihren Kindern zu spielen und dann erst abends wieder zu arbeiten. - Freie Ortswahl
Und wenn sie lieber draußen statt im Büro arbeiten möchten, tun sie das. - Der ideale Chef
Riederle schwebt eine Führungskraft vor, die ihre Mitarbeiter nicht mehr direkt anweist, sondern die richtigen Rahmenbedingungen schafft. - Mehr vom idealen Chef
Der Digital Native wünscht sich einen Chef, der nicht seine Autorität ausspielt, sondern motiviert, der die Richtung weist, Feedback gibt und seinen Mitarbeitern Optimierungsvorschläge macht. - Der Chef als Trainer
Das Wunsch-Arbeitsverhältnis vergleicht er mit dem Mannschaftssport: Seine Kollegen sind die Teammitglieder, die Führungskraft übernimmt als Trainer eine Mentorenrolle. - Die Zukunft der Arbeitswelt
Riederle glaubt selbstbewusst daran, dass das so in Erfüllung geht: „Da die Unternehmen derzeit aber händeringend nach Nachwuchstalenten suchen, gibt es wohl keine andere Möglichkeit, als auf die Bedürfnisse meiner Generation einzugehen.“