Ratgeber IT-Projekt-Management

Warum das Projekt-Team versagt

04.09.2013 (aktualisiert) | von Nicolaus von Gersdorff
Foto: Anton Sokolov, Fotolia.com
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Zu viele IT-Projekte sind nicht erfolgreich. Woran liegt es, dass die Vorhaben anders laufen als gedacht? Und was ist dagegen zu tun?
Manchmal ist einfach der Wurm drin: Erst verzögert sich die Programmierung einer wichtigen Schnittstelle. Dann ist ein für die Hardware zuständiger Mitarbeiter im Urlaub. Plötzlich muss der ursprüngliche Go-Live-Termin um einen Monat verschoben werden.
So oder ähnlich trägt es sich in vielen Unternehmen zu. Nach einer Studie der Standish Group sind im Jahr 2010 insgesamt 24 Prozent aller IT-Projekte gescheitert oder abgebrochen worden. Lediglich 32 Prozent waren rundum erfolgreich.
Zwischen diesen beiden Extremen finden sich Vorhaben, die in erheblichem Maße die vorgegebenen Kosten überschritten sowie Zeit- und Qualitätsziele verfehlt haben. Woran liegt das und wie lassen sich mögliche Fehlverläufe verhindern?

Planung, Durchführung, Abschluss

Alle Projekte unterteilen sich grob in drei Phasen: die Planung, die Durchführung und den Abschluss. In jeder dieser Phasen können sich Fehler einschleichen und verhindern, dass das Vorhaben erfolgreich zu Ende gebracht wird.

Die Planung: erst das Fundament, dann das Haus

Die Planungsphase bildet die Basis für ein erfolgreiches Projekt. Werden hier wichtige Bausteine außer Acht gelassen, so sind sie im späteren Verlauf schwer einzubauen.
Das fängt bei der Auftragsklärung an. Sie sollte möglichst genau sein und die Projektziele definieren. Was will der Auftraggeber eigentlich? So lautet die Hauptfrage in dieser Phase. Und gerade weil die Antwort so selbstverständlich erscheint, überspringen viele Projekte diesen Schritt.
Dazu ein Beispiel: Ein IT-Projekt hatte zum Ziel, SAP-Systeme verschiedener Geschäftsbereiche eines Versicherungskonzerns zu konsolidieren. Es war auf drei bis vier Jahre Laufzeit angelegt. Allerdings wurden die Anforderungen an das zu erstellende System nicht sorgfältig definiert. Im Laufe des Projekts versuchte dann jeder Geschäftsbereich, seine eigenen Funktionen durchzusetzen. Dadurch erweiterte sich der Umfang des Systems mehr und mehr. Der zeitliche Rahmen und das Budget drohten, den vorgegebenen Rahmen zu sprengen.
Nur durch Aufsetzen eines Änderungs-Management-Prozesses ließen sich katastrophale Folgen im Nachhinein abfangen. Das Projekt verteuerte sich trotzdem um 25 Prozent gegenüber den ursprünglich veranschlagten Kosten.
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