Warum das Projekt-Team versagt

Ganz oder gar nicht

Berücksichtigt werden sollte auch das 90-Prozent-Syndrom. Viele Menschen neigen dazu, den Fertigstellungsgrad ihrer Aufgaben mit 90 Prozent anzugeben, auch wenn noch wesentlich mehr zu tun ist. Abhilfe schaffen lässt sich hier, indem man sich auf Ergebnisse oder Meilensteine konzentriert. "Ganz oder gar nicht" könnte der Ansatz heißen. Entweder ein Ergebnis (Konzeptpapier, Dokumentation etc.) liegt vor, und der Meilenstein wurde erreicht - oder eben nicht. Zwischenschritte sind kein Ergebnis.

Moving Targets kontrollieren

Kein Projekt verläuft exakt so, wie es ursprünglich geplant war. In den meisten Fällen sind Änderungen notwendig. Diese "Moving Targets" sind grundsätzlich unproblematisch, allerdings müssen sie kontrolliert ablaufen. Dafür sollte ein Change-Management installiert werden, das unter anderem regelt, wer "Change Requests" (CR) einreichen darf, wer sie bewertet und freigibt. Bleibt dieser Punkt unberücksichtigt, kann es laufen wie in dem folgenden Beispiel.

Ein Product-Lifecycle-Management-System wurde eingeführt. Das Projektteam erstickte förmlich unter den Änderungswünschen und war kaum noch arbeitsfähig. Der Entscheidungsprozess kostete einfach zu viel Zeit. Auf der einen Seite stand die Ablehnung der CRs bei Inkaufnahme sinkender Kundenzufriedenheit, auf der anderen deren Akzeptanz mit der Folge höherer Kosten sowie einer längeren Projektlaufzeit.

Letztendlich wählten die Verantwortlichen einen Mittelweg, um dem Dilemma zu entkommen: Die CRs wurden nach Aufwand bewertet und je nach Wichtigkeit mit "must", "should",oder "nice-to-have" priorisiert. Nur CRs, bei denen das Verhältnis Aufwand zu Dringlichkeit beziehungsweise Wichtigkeit stimmte, wurden zur Umsetzung freigegeben.