Machen Sie sich überflüssig!

Regelmäßiges Feedback wichtig

Ein häufiger Fehler im Delegieren sei es, sagt Führungskräftecoach Stauch, dass die Arbeitsschritte zu wenig kontrolliert würden. Ist Delegieren doch nur was für Kontrollfreaks? Nicht doch. "Der Manager muss sich regelmäßig ein Feedback vom Mitarbeiter einholen. Falls der Mitarbeiter die Aufgabe noch nicht ganz richtig umsetzt, kann er ihn rechtzeitig wieder auf die richtige Schiene setzen", sagt Stauch. Zwischen Tür und Angel darf dieser Austausch aber nicht stattfinden. Die Abstimmung braucht Zeit, die sich ein verantwortungsbewusster Chef nehmen sollte.

Immer bleibt das Maß der Kontrolle vom jeweiligen Mitarbeiter abhängig. Erfahrene Kollegen sollte man nicht zu häufig mit solchen Kontrollterminen belasten - sonst verärgert und frustriert ein Chef nur den Kollegen. "Ich habe für längere Projekte und große Themen je einen wöchentlichen Jour Fixe eingerichtet", sagt Geschäftsführer Bingler. Das nimmt die Mitarbeiter allerdings nicht aus der Eigenverantwortung. "Ich erwarte, dass sie sich aktiv melden, wenn sie an einem Problem festhängen", sagt Bingler

Wer delegiert, motiviert

Entscheider sollten das Übertragen von Aufgaben als eine Art Coaching betrachten, meint Beraterin Stauch. "Erst am Übernehmen von Verantwortung kann ein Mitarbeiter wachsen", sagt Stauch. Umgekehrt drückt man seinem Team die Luft ab, wenn man ihm kein Vertrauen schenkt. "In der IT sitzen absolute Experten, die mitgestalten wollen. Je besser ich Aufgaben delegiere, desto zufriedener sind die IT-Mitarbeiter", sagt CIO Bernhard.

Der IT-Leiter der TUI weiß, dass Delegieren ab und an recht mühsam sein kann. "Weil es mehr Zeit braucht, die Mitarbeiter zur Selbstständigkeit zu bringen, gerät man leicht in dieses Hamsterrad der IT, alles kurzfristig selbst zu entscheiden", sagt CIO Bernhard. Schon ist eine Führungskraft der Überlastung nahe. "Mittelfristig kommt man mit gutem Delegieren aus dem Hamsterrad aber wieder raus", sagt Bernhard. Das ist auch absolut notwendig: "Das Ziel einer jeden IT-Führungskraft muss es sein, dass die Organisation quasi Entscheidungen trifft, und zwar dort, wo das Fachwissen sitzt", sagt CIO Bernhard. "Eigentlich muss man sich als IT-Leiter ein wenig überflüssig machen." Schafft es eine IT-Führungskraft nicht, Aufgaben erfolgreich weiterzugeben, landet zu viel auf dem eigenen Schreibtisch. "Das muss ein Alarmsignal sein", sagt CIO Bernhard.