Frank Rübner, Inhaber eines Ingenieurbüros, dachte voller Zuversicht, endlich den passenden Nachfolger gefunden zu haben. Der junge Ingenieur, den er zu seinem Nachfolger erkoren hatte, arbeitete bereits seit Jahren zu seiner vollsten Zufriedenheit als Projektleiter für sein Büro. Und er äußerte in Gesprächen mit ihm, dass er gerne Unternehmer werden und das Ingenieurbüro erwerben würde.
Entsprechend schnell war das Vertragswerk unter Dach und Fach. Es sah vor, dass der Ingenieur fortan das Büro als zweiter Geschäftsführer mit Rübner zusammen führen und die Firma in drei Jahren ganz übernehmen würde. Doch kaum war die Tinte auf dem Vertragswerk trocken, häuften sich die Schwierigkeiten. Denn plötzlich stellte der Ingenieur als Mitgesellschafter des Büros vieles in Frage, was Rübner bisher heilig beziehungsweise wichtig war - mit der Konsequenz, dass sich die Konflikte häuften und die Vertragspartner nach einem halben Jahr entschieden: Wir gehen künftig getrennte Wege, denn noch zweieinhalb Jahre hält es keiner von uns aus, das Geschäft gemeinsam zu leiten. Rübner musste sich erneut auf die Suche nach einem Nachfolger begeben.
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Ähnlich war es bei dem Steuerberater Klaus Decker. Nach langer Suche war auch er felsenfest davon überzeugt, endlich eine Nachfolgerin entdeckt zu haben, die seine Kanzleianteile übernehmen könnte - aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz und weil ihre Persönlichkeit zu seinem Partner passt. Also setzen sich die drei zusammen und vereinbarten, dass die zur Nachfolgerin auserkorene Steuerberaterin zunächst zwei Jahre für die Kanzlei im Angestelltenverhältnis arbeiten solle, auch um eine Beziehung zu den wichtigsten Mandanten aufzubauen. Anschließend sollte sie die Gesellschaftsanteile von Decker übernehmen und dieser aus der Kanzlei ausscheiden. Hierüber wurde ein Vertrag geschlossen, der klare Zahlungen regelte.
Doch zwei Jahre später, als die Nachfolgerin bereits enge Kontakte zu zahlreichen Mandaten geknüpft hatte, sagte sie plötzlich, sie sei nicht mehr bereit, den vereinbarten Preis zu zahlen. Er sei zu hoch. Ihre Argumentation: Sie habe in den zurückliegenden zwei Jahren viel zum Wachstum der Kanzlei beigetragen. Sie drohte Decker, ihre eigene Kanzlei zu gründen und die Kunden mitzunehmen, wenn er ihr mit dem Preis nicht erheblich entgegenkomme.
Decker steckte nun in einem Dilemma. Einerseits wollte er den vereinbarten Kaufpreis für seine Kanzleianteile haben. Zugleich war ihm jedoch klar, dass er ihn ohne einen längeren Rechtsstreit vermutlich nicht erhalten würde. Und für den Fall, dass er den Prozess gewänne, fürchtete er, dass die Beziehung zwischen seinem Partner und der Steuerberaterin zerrüttet sein würde. Eine effektive Zusammenarbeit wäre dann nicht mehr möglich - das signalisierte ihm auch sein Partner. Zugleich war Becker klar, dass er erpressbar war. Denn er hatte keinen alternativen Nachfolger in petto, der anstelle der Steuerberaterin die Kanzleianteile übernehmen konnte. Also musste er ihr preislich entgegenkommen - zumindest wenn er wie geplant in nächster Zeit aus der Kanzlei ausscheiden und seinen Lebensabend auf Mallorca verbringen wollte.
Sinneswandel in der Nachfolgeplanung
Solche Geschehnisse sind keine Seltenheit, wenn es um die Unternehmensnachfolge geht. Dann platzen oft Träume und Wunschvorstellungen, weil sich Unternehmer nicht rechtzeitig mit dem Thema Nachfolgeregelung befassen. Allerdings findet auch wegen der Berichterstattung in den Medien ein Sinneswandel statt und setzt sich bei Unternehmern zunehmend die Erkenntnis durch: Dieser Schritt muss von langer Hand geplant werden - insbesondere dann, wenn
der Nachfolger nicht der eigene Sohn oder die eigene Tochter, sondern ein "Fremder" ist und
der Betrieb nicht mangels Alternative "verschenkt", sondern zu einem angemessenen Preis verkauft werden soll.
Deshalb machen sich viele Unternehmer zu Recht Gedanken darüber, was mit dem Unternehmen geschehen soll, wenn sie in absehbarer Zeit ausscheiden möchten, und wer der Nachfolger sein könnte.
Dies gilt insbesondere für die Inhaber von Dienstleistungsunternehmen wie Steuerkanzleien und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Rechtsanwaltskanzleien und Ingenieurbüros sowie Werbeagenturen und Unternehmensberatungen, denn sie leben in der Regel außer von ihren fachlichen Qualitäten primär von der Vertrauensbeziehung, die sie zu ihrer Stammklientel aufgebaut haben. Deshalb können sie ihren Kunden nicht heute verkünden, dass das Unternehmen ab morgen einen neuen Inhaber hat und die Kunden somit einen neuen zentralen Ansprechpartner haben. Vielmehr muss der Nachfolger in einem längeren Prozess zunächst mit dem Firmengeschäft und den Besonderheiten seiner Klientel vertraut gemacht sowie bei den Kunden eingeführt werden. Sonst ist die Gefahr groß, dass diese dem Betrieb den Rücken kehren und verloren geht, was weitgehend dessen Wert ausmacht: die gewachsenen Beziehungen zu den Kunden.
Unterschiedliche Perspektiven erzeugen Konflikte
Deshalb ist es gerade bei Unternehmen des genannten Typs meist nötig, dass ihr bisheriger und künftiger Inhaber, nachdem die Unternehmensnachfolge vertraglich beziehungsweise notariell geregelt wurde, noch eine längere Zeit zusammenarbeiten und gemeinsam das Unternehmen führen, ehe der Übernahmeprozess vollzogen ist. Dieser Prozess erstreckt sich oft über zwei, drei Jahre und ist in der Regel für alle Beteiligten keine leichte Zeit - selbst wenn der Vertragsabschluss mit einem Glas Champagner und freudestrahlenden Augen begossen wurde. Denn in dieser Zeit prallen in der Regel nicht nur zwei Generationen, sondern auch zwei unterschiedliche Perspektiven aufeinander: Während der scheidende Inhaber primär daran denkt, wie der Übergabeprozess - also die nächsten zwei, drei Jahre - gestaltet werden soll, stehen für den künftigen Eigentümer folgende Fragen im Raum:
Wohin soll sich das Unternehmen mittel- und langfristig entwickeln?
Was ist nötig, damit das Unternehmen auch nach dem Ausscheiden des bisherigen Inhabers erfolgreich im Markt agiert?
Wie kann der neue Inhaber die finanziellen Verpflichtungen, die er mit dem Kauf des Unternehmens eingegangen ist, erfüllen?
Aus diesen unterschiedlichen Sichtweisen resultieren unterschiedliche Prioritätensetzungen im Arbeitsalltag, woraus in der Zusammenarbeit häufig Konflikte entstehen.
Hinzu kommt: Alle Beteiligten müssen, wenn der Übergabeprozess eingeläutet wird, sich und ihre Rolle neu definieren. So muss zum Beispiel der bisherige Inhaber, der es gewohnt ist, allein Entscheidungen zu treffen, den neuen Mitinhaber und künftigen alleinigen Besitzer fortan nicht nur in seine Entscheidungsprozesse einbeziehen, sondern diesem sukzessiv auch die (alleinigen) Entscheidungsbefugnisse übertragen.
Konflikte schlagen emotionale Wunden
Dies fällt vielen gestandenen Unternehmern schwer - selbst wenn sie guten Willens sind. Denn sie sind mit dem Unternehmen, das sie oft über Jahrzehnte aufgebaut haben, emotional sehr eng verbunden. Außerdem haben sie ihren eigenen Stil entwickelt, Probleme und Herausforderungen anzugehen und zu lösen. Und darüber hinaus haben sie aufgrund ihrer Erfahrungen meist auch eine sehr dezidierte Meinung darüber, was beim Führen des Unternehmens sowie beim Umgang mit den Kunden etc. zu beachten ist. Der künftige Inhaber hingegen ist - sofern er nicht zuvor bereits Unternehmer war - in ihren Augen noch ein unternehmerisches Greenhorn, das
das Unternehmen sowie seinen Markt und seine Klientel noch nicht kennt,
sich in der Rolle des Entrepreneurs erst noch einfinden muss und
noch lernen muss, was geht und nicht geht.
Diese Grundeinstellung prägt oft unbewusst und unbeabsichtigt die Kommunikation mit dem künftigen Inhaber, was unweigerlich zu Konflikten führt - insbesondere dann, wenn der bisherige Eigentümer, real oder in der subjektiven Wahrnehmung des künftigen Inhabers, sich entsprechend auch gegenüber Mitarbeitern und Kunden äußert und so dessen Autorität untergräbt. Schleichen sich solche Kommunikationsmuster in den Umgang der Beteiligten ein, ist der Übergabeprozess meist nicht mehr zu steuern. Die Konsequenz: Die geplante Übergabe scheitert entweder ganz, oder im Lauf des Übergabeprozesses wird ein großer Teil des Unternehmenswerts vernichtet.
Neutraler Berater als Moderator und Wegbegleiter
Deshalb empfiehlt es sich, einen neutralen, externen Berater hinzuziehen, der den Prozess des Übergangs begleitet und mit den Beteiligten die Aspekte bearbeitet, die mit jedem Nachfolgeprozess verbunden sind - hierzu zählen unter anderem:
psychologische Aspekte - zum Beispiel: Welche Erwartungen habe ich als "neuer" beziehungsweise "scheidender" Gesellschafter an das Verhalten des jeweils anderen? Was ist mir als Person in dem Übergabeprozess wichtig?
unternehmerische Aspekte - zum Beispiel: Inwieweit ändert sich durch die (beabsichtigte) Übergabe die Kultur des Unternehmens und seine Marktposition? Was ist aus meiner Warte als neuer beziehungsweise scheidender Gesellschafter für eine erfolgreiche Unternehmensübergabe wichtig?
kommunikative Aspekte - zum Beispiel: Wie kommunizieren wir als neuer sowie scheidender Gesellschafter im Übergabeprozess miteinander? Wie treffen wir Entscheidungen, und wie kommunizieren wir sie? Wie und wann informieren wir die Mitarbeiter, Kunden und sonstigen Stakeholder über die geplante Übergabe?
Über viele der vorgenannten Fragen wird in geplanten Übergabeprozessen keine explizite Verständigung erzielt. Vielmehr wursteln die Beteiligten - auch weil die Übergabe für sie Neuland ist - gemäß der Devise "Irgendwie wird es schon klappen" vor sich hin. Die Folge: Es entstehen auf beiden Seiten emotionale Wunden, die nicht nur schmerzen, sondern auch eine zielorientierte Zusammenarbeit erschweren. Erst wenn die Situation sich bereits krisenhaft zugespitzt hat, suchen die Beteiligten - sozusagen als letzten Notnagel - oft eine externe Unterstützung, mit der Intention, den Übergabeprozess wieder in ein ruhiges Fahrwasser zu führen und sicherzustellen, dass er gelingt.
Den Prozess in ein ruhiges Fahrwasser führen
Eine solche Beratung gliedert sich meist in vier Phasen.
1. Analysephase: Der Berater interviewt in Vier-Augen-Gesprächen alle Beteiligten - also zum Beispiel den neuen und den scheidenden Gesellschafter (so wie bei Partnerunternehmen die verbleibenden Partner). Er ermittelt deren offene und verdeckte Wünsche sowie Befürchtungen. Er klärt den Konfliktstatus und bereitet die Beteiligten auf die Klärung vor. Dabei fördert er auch einen Perspektivenwechsel und berät alle Seiten mit Weitblick, damit es in der Klärungsphase "Gewinner" geben kann. In extrem zugespitzten Situationen kann ein Ergebnis der Analyse auch die Einschätzung sein: Eine erfolgreiche Unternehmensübergabe ist nicht mehr möglich, und eine Trennung ist der beste Weg für die Beteiligten. In diesem Fall bereitet der Berater die Beteiligten auf ein Klärungsgespräch vor, das auf eine würdige Trennung auf Augenhöhe abzielt.
2. Klärungsphase: In dieser Phase führt der Berater die Beteiligten zum Beispiel in einem eintägigen Workshop zusammen. Er klärt mit ihnen die entstandenen Konflikte und Missverständnisse und schafft den erforderlichen Raum, dass alle Beteiligten ihre wechselseitigen Erwartungen äußern. Gemeinsam erarbeiten sie, was die zentralen Erfolgsfaktoren einer Unternehmensübergabe sind, und stellen Regeln für den Umgang miteinander auf. Zudem verständigen sie sich auf die zentralen Eckpfeiler der Nachfolge- und Übergabestrategie.
3. Planungsphase: In dieser Phase plant der Berater mit den Gesellschaftern die Details für das Umsetzen der Strategie. Er verständigt sich mit ihnen über die betrieblich notwendigen Veränderungen und entwirft mit ihnen einen Maßnahmen- und Umsetzungsplan. Außerdem erstellt er mit ihnen einen Kommunikationsplan, wie und wann die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und sonstigen Stakeholder wie zum Beispiel Banken über die geplanten Veränderungen informiert werden.
4. Umsetzungsphase: In dieser Phase begleitet der Berater die aktuellen und künftigen Inhaber zum Beispiel mit Coachings beim Umsetzen der einzelnen Maßnahmen. Außerdem schafft er den erforderlichen Rahmen, dass sich die Stakeholder regelmäßig wechselseitig Feedback geben und gegebenenfalls Strategieanpassungen und Verhaltensveränderungen vornehmen. Die Umsetzungsphase endet mit einer Evaluation des Übergabeprozesses durch alle Beteiligten. Oft erfolgt in dieser Phase auch ein individuelles Führungs-Coaching für den "neuen" Chef sowie ein Coaching des alten Chefs, das ihn im Prozess, "sein" Unternehmen loszulassen und sich zunehmend zurückzunehmen, unterstützt.
Durch ein solches Vorgehen lassen sich die meisten Nachfolgeprozesse, wo bereits emotionale Verletzungen entstanden sind, noch in ein ruhiges Fahrwasser führen, so dass der Übergabeprozess gelingt. Auch weil der Berater sozusagen eine Plattform schafft, um heikle Themen, die mit Emotionen behaftet sind, so zu besprechen, dass für beide Seiten akzeptable und somit tragfähige Lösungen erarbeitet werden können.
Frühzeitig professionelle Unterstützung sichern
Viel sinnvoller wäre es aber, unmittelbar nachdem oder sogar noch bevor die Unternehmensübergabe vertraglich geregelt wird, einen Nachfolgeberater zu engagieren. Denn in diesem Prozess müssen sowohl der bisherige Chef als auch der künftige Inhaber sich und ihre Rolle neu definieren und finden. Außerdem müssen die Akteure gemeinsam viele Herausforderungen meistern, bezüglich deren Lösung sie aufgrund ihrer Biografie und der Lebensphase, in der sie sich befinden, oft unterschiedliche Einschätzungen, Erwartungen und Bedürfnisse haben. Deshalb sind Konflikte beziehungsweise Interessengegensätze, aus denen Konflikte resultieren, nahezu unumgänglich. Darum ist eine professionelle Prozessbegleitung fast unverzichtbar, wenn der Übergabeprozess ohne bleibende emotionale Kränkungen und ohne eine Vernichtung eines großen Teils des Unternehmenswerts gemeistert werden soll. (pg)