Business Intelligence (BI) befasst sich mit der Überführung von Unternehmensdaten in entscheidungsrelevante Informationen. Die Datenbasis bildet in der Regel ein Data Warehouse, auf dessen Grundlage mit Hilfe von BI-Systemen Kennzahlen und andere Informationen generiert werden, die Management-Entscheidungen unterstützen.
In der Vergangenheit sind die herkömmlichen BI-Ansätze auf starke Kritik gestoßen. So werden mit gängigen BI-Instrumenten wie dem Reporting Informationen fast immer zeitversetzt geliefert. Ein frühzeitiges Erkennen von Problemen und Einleiten von Gegenmaßnahmen kann nicht umgesetzt werden. Die Echtzeit-Generierung von Management-Empfehlungen oder eine automatische Entscheidungsfindung ist damit nicht möglich. Proaktive Maßnahmen zur Vermeidung von Fehlentwicklungen können aufgrund der zeitversetzten Informationen kaum ergriffen werden.
Hinzu kommt, dass Data Warehouses in der Regel nur statische Informationen zu Endergebnissen von Geschäftsprozessen zur Verfügung stellen. Die interessanteren, dazwischenliegenden Prozesse, die zu den eigentlichen Ergebnissen führen, bleiben außen vor.
Einer der schwerwiegendsten Mängel der aktuellen BI aber ist die mangelnde unternehmensweite Integration. Oft sind BI-Systeme verteilt auf verschiedene Abteilungen, die weitgehend isoliert von der Rest-IT Ergebnisse produzieren. Entsprechend abgeschottet stehen Analyseergebnisse oft nur abteilungsintern zur Verfügung. Inkonsistente Ergebnisse, mangelnde Transparenz und schlechte Prozess-Performance sind die Folgen.
BPM – die ganzheitliche Unternehmensanalyse
Business Performance Management (BPM) soll genau diese Lücken beseitigen. Mit BPM soll die Leistung (=Performance) eines Unternehmens über alle Ebenen jederzeit bestimmt werden. Vor allem soll eine ganzheitliche, integrierte Unternehmenssteuerung ermöglicht werden, die langfristig den Wert des Unternehmens steigert.
Im engeren Sinn umfasst BPM sämtliche Methoden, Kennzahlen, Prozesse und Systeme, um die Performance eines Unternehmens überwachen, steuern und verbessern zu können. Zu den Kernelementen zählen Budgetierung, Planung, Forecasting, Ergebnisrechnung, Kennzahlen-Systeme, Scorecards und Reporting.
BPM darf jedoch nicht mit einer lose zusammengewürfelten Auswahl an Tools, Anwendungen und Technologien verwechselt werden. Im Mittelpunkt steht vielmehr immer ein umfassender Ansatz zur Steigerung der Wertschöpfung des Unternehmens. Dabei muss den Besonderheiten und der Kultur der Organisation ebenso Rechnung getragen werden wie gesetzlichen Regularien.
Ziel von BPM ist die langfristige Verbesserung und Profitabilität eines Unternehmens. Unternehmensanwender versprechen sich von BPM konkret eine verbesserte Unterstützung der Entscheidungsfindung, eine höhere Effizienz des Berichtswesen und der Unternehmensplanung sowie eine bessere Ressourcenverteilung.
Begrifflich kann BPM als logische Weiterentwicklung von BI betrachtet werden. Vereinfachend ausgedrückt könnte man bei BPM von einem umfassenden betriebswirtschaftlichen Ansatz und bei BI von einem mehr technisch fokussierten Themenkomplex sprechen.
Synonyme für BPM sind die Begriffe „Corporate Performance Management“ (CPM), „Business Intelligence Management“ (BIM) und „Enterprise Performance Management“ (EPM). Der Term „Business Process Management“, ebenfalls mit BPM abgekürzt, wird eher als Oberbegriff für Technologien gesehen.
Vorteile von BPM
BPM ermöglicht einen ganzheitlichen Blick auf die Leistung eines Unternehmens. Die aktuelle Performance wird hierfür mit den operativen Leistungen und dem historischen Verlauf verglichen. Daraus abgeleitete mögliche Prognosen helfen, Probleme im voraus zu beseitigen.
Strategische Vorgaben überführt BPM in messbare Operationen. BPM-Lösungen stellen ein Kommunikationswerkzeug dar, das die Unternehmensstrategie in messbare Erfolgsfaktoren übersetzt und in alle Organisationseinheiten vermittelt. Umgekehrt können auf der Basis der ermittelten Kennzahlen operative und strategische Maßnahmen abgeleitet werden.
Ein wesentlicher Vorteil von BPM ist, dass es äußerst präzise und konsistente Informationen zur Verfügung stellt. Auf dieser Basis lassen sich gezielt Maßnahmen für eine verbesserte Leistungserbringung einleiten.
Gezielte Informationen werden von BPM in angemessener Zeit an den richtigen Ort und zum richtigen Abnehmer geliefert. Der Geschäftsprozess bestimmt dabei die Liefergeschwindigkeit. Im Extremfall muss die Datenlieferung und Entscheidungsunterstützung in Echtzeit erfolgen.
BPM erlaubt es, Ressourcen besser zu verteilen und Prozesse besser zu automatisieren, indem die Zusammenarbeit optimiert wird. Plandaten werden dabei immer mit tatsächlichen Prozesskennzahlen verglichen, um damit die Geschäftsprozesse zu evaluieren und zu steuern. Die Echtzeit-Überwachung und Analyse kritischer Kennzahlen bezeichnet man als Business Activity Monitoring (BAM).
Strategische und operative Regelkreise
Der grundlegende Unterschied zwischen BI und BPM ist, dass BI in erster Linie vergangene Ereignisse, Fehlentwicklungen und Probleme analysiert und mit Reporting-Tools berichtet. BPM ist hingegen ein in die Zukunft gerichteter, globaler Ansatz zur Optimierung von Unternehmensprozessen.
BMP lässt sich in zwei Ebenen aufspalten. Die strategische Ebene dient zur Definition von Unternehmenszielen und Kennzahlen sowie zur Änderung von Prozessen. Die operative Ebene beschäftigt sich hingegen konkret mit der Observierung, Kontrolle und Optimierung von Prozessen.
In der Abbildung unten werden beide Ebenen als verschränkte Regelkreise dargestellt, da die Elemente des einen Kreises in Abhängigkeit vom zweiten Kreis ständig neu zu bestimmen sind. Grob skizziert geschieht dies wie folgt: Ausgehend von der Unternehmensanalyse und den Unternehmenszielen werden die strategischen Kennziffern abgeleitet. Sie bilden die Basis für die Gestaltung der Business-Prozesse. Automatisierte Prozesse können im Rahmen des Business Activity Monitorings (BAM) überwacht werden.
Das Reporting und die darauf folgende Analyse der Prozess-Performance liefern die Ist-Daten, die mit den operativen Zielvorgaben abgeglichen werden müssen. Treten Abweichungen auf, müssen Anpassungen erfolgen – entweder bei den ineffizienten Geschäftsprozessen oder in der Unternehmensstrategie. Muss letztere überarbeitet werden sind wiederum Anpassungen auf operativer Eben erforderlich.
Kennzahlen stehen im Mittelpunkt
Eine zentrale Rolle spielen bei BPM Kennzahlen, die auch als Key Performance Indicators (KPI) bezeichnet werden. Sie werden erhoben, um die Leistung einer Abteilung oder des gesamten Unternehmens quantitativ darzustellen und bilden die Grundlage für die ständige Überwachung und Auswertung der Geschäftsprozess sowie deren Optimierung.
Das grundsätzliche Merkmal von BPM ist, dass sich die KPIs nicht auf finanzielle Größen beschränken. Vielmehr bezieht BPM auch andere Faktoren ein, die über den Unternehmenserfolg mitentscheiden. Das kann die Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern sein oder der Wert von Marken, Patenten und neuen Geschäftsideen. Diese Faktoren müssen operationalisiert werden, das heißt, es müssen ihnen messbare Größen zugeordnet werden. Ein Maß für die Kundenzufriedenheit kann zum Beispiel die Wechselquote sein.
Die große Kunst im BPM ist es, adäquate Kennzahlen zu bestimmen und entsprechende Messgrößen festzulegen. Dabei empfiehlt sich ein Top-Down Vorgehen: Zunächst sollte festgelegt werden, welche Kennzahlen für das Monitoring und die Auswertung der Geschäftsprozesse überhaupt relevant sind. Im Anschluss muss sichergestellt werden, dass die Informationen korrekt erfasst und verarbeitet wurden.
Im Einzelnen hat sich folgendes Vorgehen in der Praxis bewährt:
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Definition der Kennzahl,
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Definition der Berechnungsvorschrift,
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Festlegen von Zielwerten,
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Festlegen von Grenzwerten,
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Festlegen der fachlichen Metadaten,
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Bestimmen eines Kennzahleneigners,
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Generieren einer Interpretationshilfe,
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Festlegen der Analysepfade und Kausalketten und
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Aufdecken von Abhängigkeiten zwischen den Kennzahlen.
Wie man Kennzahlen festlegt
Der grundlegendste Schritt ist dabei die Definition der KPI. Sie sollte sehr sorgfältig erfolgen. Wichtig ist auch eine ausgewogene Auswahl von Kennzahlen für ein Kennzahlensystem, die das abgebildete Segment realistisch charakterisieren.
In der Praxis ist die Bestimmung und Anwendung von Kennzahlen oft ein iterativer Prozess. Kennzahlen, die zu Projektbeginn ausgewählt wurden, stellen sich später oft als irrelevant heraus. Erst im praktischen Einsatz offenbart sich tatsächlich der Nutzen einer Kennzahl.
Unbedingt sollten für die Festlegung von Kennzahlen Fachexperten, die für die Prozesse zuständig sind, herangezogen werden. Nur sie haben das nötige Know-how und Hintergrundwissen, die für die KPI-Definition erforderlich ist. Zum Teil bieten BPM-Hersteller in ihren Software-Lösungen auch vordefinierte Kennzahlen mit an, die dann an die jeweiligen Kundenanforderungen angepasst werden können.
Aus IT-Sicht werden Kennzahlen als Scorecards und Cockpits realisiert. Dabei handelt es sich um standardisierte, meist als Grafiken realisierte Darstellung. Sie liefern einen schnellen Überblick über die wesentlichen KPIs und integrieren und komprimieren zusammenhängende Informationen. Weitere Informationen zu KPIs finden Sie in einem eigenen Tecchannel-Beitrag.
Methoden des BPM – Balance Scorecard
Kennzahlensysteme bilden die Basis von BPM, gehören aber nicht zu den eigentlichen Methoden. Diese nutzen Kennzahlen, reichen aber in ihrer Aussagekraft deutlich weiter. Das grundlegende Merkmal von BPM-Methoden ist die Verknüpfung von wirtschaftlichen Kennziffern mit nicht-finanziellen Messgrößen.
Solche nicht finanziellen Größen zielen beispielsweise auf die Einsatzbereitschaft und Innovationskraft der Mitarbeiter oder auf Kunden- und Lieferantenbeziehungen. Die wichtigsten BPM-Methoden sind Balanced Scorecards, Value Based Management, der Intellectual Capital Ansatz und das EFQM-Modell.
Balanced Scorecard (BSC) ist ein in den neunziger Jahren entwickelter Ansatz, um mit breit angelegten KPIs und Zielvorgaben zu prüfen, wie strategische Vorgaben in praktisches Handeln umgesetzt werden. Der Auslöser für das Projekt war die Unzufriedenheit mit der eindimensionalen, finanziell orientierten Beschreibung und Steuerung von Unternehmen.
Derzeit gilt BSC als die wichtigste BPM-Methode. Das mit BSC neu eingeführte Element besteht darin, dass nicht nur auf die Finanzperspektive fokussiert wird, sondern auch andere, „menschliche“ Aspekte betrachtet werden. Mit den Methoden der BSC soll das Blickfeld des Managements auf alle relevanten Teile von Unternehmenssichten gelenkt werden und so zu einem ausgewogenen („balanced“) Bild führen.
Neben der Finanzperspektive sind diese relevanten Teile die interne Geschäfts-(prozess)perspektive, die Kundenperspektive und die Mitarbeiterperspektive (siehe Grafik). Diese Perspektiven sind allerdings nur ein bewährtes Basisgerüst, das im Einzelfall durch unternehmensindividuelle Perspektiven ergänzt werden kann. Die Grafik zeigt die Perspektiven im Überblick. Eine ausführlichere Beschreibung von BSC mit einem praktischen Beispiel finden Sie in einem eigenen Beitrag.
Value Based Management
Ein ähnliches Konzept wie Balanced Scorecard verfolgt das Value Based Management (VBM). Ausgangspunkt ist die zentrale Frage nach dem Wert eines Unternehmens: Was ist ein Unternehmen unter dem Aspekt einer ganzheitlichen Betrachtung Wert? Ziel der Methode ist es, den Marktwert des Unternehmens langfristig und ganzheitlich zu steigern, indem die Organisation wertorientiert auf- und ausgebaut wird.
Neben dem Shareholder Value Ansatz (SHV), der nur die finanzielle Wertsteigerung eines Unternehmens abbildet, ist VBM um ein wertsteigerndes Steuerinstrumentarium auf operativer Ebene erweitert. Relevant sind nicht ausschließlich finanzielle Messgrößen, sondern ähnlich wie bei Balanced Scorecard auch nicht-finanzwirtschaftliche Zielgrößen wie die richtige Besetzung erfolgskritischer Positionen, optimale Motivation und Interaktion der Mitarbeiter oder die Zufriedenheit der Kunden.
Im Mittelpunkt stehen bei VBM die Unternehmensebenen Portfolio-, Geschäfts- und Prozesssteuerung. Für diese drei Ebenen werden Leistungskennzahlen generiert und auf wenige Führungsgrößen verdichtet. VBM ist nun das Bindeglied zwischen der SHV-bezogenen Portfolioebene und der Messung und Steuerung der Performance auf Geschäfts- und Prozesskostenebene. Die drei Steuerungsebenen des VBM werden eingerahmt vom Informations-Management, der organisatorischen Ausrichtung und den Management- und Controlling-Prozessen.
Wissensbilanz – Intellectual Capital
Der Intellectual Capital Ansatz ist ein Instrument zur Darstellung und Entwicklung des intellektuellen Kapitals eines Unternehmens. Er zeigt den Zusammenhang zwischen den Unternehmenszielen, den Geschäftsprozessen, dem intellektuellen Kapital und dem Geschäftserfolg einer Organisation auf und beschreibt diese Elemente mit Kennziffern.
Das Intellectual Capital eines Unternehmens lässt sich nach einem weit verbreiteten Ansatz unterteilen in Human-, Struktur-, und Beziehungskapital. Humankapital bezeichnet das individuelle Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter, Strukturkapital das unternehmensspezifische Know-how der Beschäftigten und Beziehungskapital die unternehmensintern vorhandenen Infrastrukturen zur Wissensgenerierung der Mitarbeiter.
Für die Darstellung der Kennziffern gibt es unterschiedliche Instrumente wie den Intangible Assets Monitor, den Skandia Navigator oder die Wissensbilanz des Arbeitskreises Wissensbilanz. Beim Intangible Assets Monitor (IAM) wird das intellektuelle Kapital eines Unternehmens in individuelle Kompetenz (Fähigkeiten der Mitarbeiter) interne Struktur (Patente, Konzepte, Unternehmenskultur) und externe Struktur (Kundenbeziehungen, Marken, Image, etc.) gegliedert. Die drei Dimensionen werden anhand von Kennziffern bewertet, die im Laufe der Zeit deren Entwicklung aufzeigen.
De Skandia Navigator betrachtet die sechs Aspekte Finanzen, Kunde, Prozesse, Mitarbeiter sowie Erneuerung und Entwicklung, die ein umfassendes Bild der Organisation in Bezug auf Zielerreichung und Performanz abgeben sollen.
Die Wissensbilanzmethode des Arbeitskreises Wissensbilanz (AK-WB), auch bekannt als "Wissensbilanz - Made in Germany", hat sich als Standard im deutschsprachigen Raum durchgesetzt hat. Sie spezifiziert - ausgehend von der Vision und Strategie des Unternehmens – die drei Bereiche Humankapital, Strukturkapital und Beziehungskapital. Im Zuge der Erstellung der Wissensbilanz werden die drei Kapitalarten gemessen, nach Quantität, Qualität und Systematik relativ zu den strategischen Zielen bewertet und ihre Wechselwirkungen aufgezeigt.
EFQM-Modell
Das von der European Foundation for Quality Management (EFQM) entwickelte EFQM Excellence Modell ist eine Rahmenstruktur für die ganzheitliche Fortschrittsbewertung eines Unternehmens. Analog wie die anderen Modelle verfolgt auch das EFQM-Modell eine Kombination von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen.
EFQM wurde als Antwort Europas auf den in den USA hoch geschätzten Malcolm Baldrige National Quality Award von der EFQM entwickelt. Das einfache Modell umfasst die drei Säulen Menschen, Prozesse und Ergebnisse. Menschen arbeiten in Prozessen/Abläufen und erwirtschaften Ergebnisse, die wiederum Menschen zugute kommen.
Das erweiterte Modell unterscheidet neun Kriterien. Es nimmt an, dass fünf Befähiger (enablers) die vier Ergebniskriterien (results) eines Unternehmens bestimmen. Die fünf Befähiger sind Führung, Mitarbeiter, Politik/Strategie, Partnerschaften/Ressourcen und Prozesse. Die Ergebniskriterien sind mitarbeiterbezogene, kundenbezogene, gesellschaftsbezogene und geschäftliche Ergebnisse.
Die Befähigerkriterien legen die Art und Weise fest, wie Unternehmen ihre wichtigsten Aktivitäten angehen. Die Ergebniskriterien hingegen liefern Informationen über die in den einzelnen Bereichen erzielten Resultate.
Skizze einer BPM-Architektur
Anders als in der BI haben sich für BPM noch keine Architekturen etabliert. Meistens dient ein Data Warehouse als primäre Datenquelle, doch die Anbindung anderer Datenquellen und die Verknüpfung zum Prozessmanagement werden individuell gelöst. Auf Basis langjähriger Erfahrung hat das IT-Beratungsunternehmen Capgemini eine BPM-Architektur vorgeschlagen, dessen Grundkonzept kurz vorgestellt werden soll.
Nach Capgemini sollte ein BPM-System folgende Funktionen erfüllen: Eine interne und externe Berichterstattung, Planung, Budgetierung und Prognose, Strategie-Management und Operational Analytics sowie die Performancemessung von Geschäftsprozessen.
Ein BPM-System sollte diese Funktionsbereiche auf einer Plattform integrieren. Dabei müssen drei Aspekte unterschieden werden: Die Datentopologie, die Datenmodelle und die System-Architektur.
Bei der Datentopologie müssen die Anforderungen bezüglich Datenspeicherung und -aufbereitung festgelegt werden. So sollten Transaktionsdaten aus unterschiedlichen Quellsystemen möglichst nur einmal extrahiert und dann in einem Staging Area abgelegt werden. Das Operational Data Store speichert die Daten in flachen Tabellen und stellt sie für Berichte zur Verfügung. In weiteren Verdichtungs- und Transformationsschritten werden die Daten dann in Data Marts bereitgestellt.
Datenmodelle bilden die Reportingforderungen der Anwender ab. Dabei sind Entscheidungen zur Granularität der Daten, zu den Kennzahlen oder zur Konzeption der Berichte zu treffen. Eine wesentliche Bedeutung kommt der Harmonisierung von Kennzahlen und Stammdaten zu, da ein einheitliches Bild der Unternehmensperformance ermöglicht werden soll.
Diese funktionalen Anforderungen müssen in einer entsprechenden Systemarchitektur umgesetzt werden. Sie muss die Daten in unterschiedlicher Granularität und Verdichtungsstufe für Analyse- und Reportingzwecke vorhalten. Die Topologie von BPM-Systemen sollte deshalb am besten einer geschichteten Architektur folgen, in der die Daten in unterschiedlichen Aggregationsstufen und Aktualität abgelegt sind. Für weitere Details zur Capgemini-Architektur sei auf das PDF verweisen.
Software für BPM
Obwohl die technische Umsetzung beim BPM-Konzept nicht im Vordergrund steht, kommt ihr in der Praxis bei der Umsetzung eine wichtige Rolle zu. Die Anforderungen übersteigen die üblicher BI-Systeme: Tools und Technologien zur Unterstützung von BPM müssen finanzielle und nicht-finanzielle Daten aus verschiedenen operativen Systemen den unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Funktionen nahezu in Echtzeit automatisiert und regelmäßig zur Verfügung stellen, um Informationen zur aktuellen Leistungsbewertung und Zielerreichung bereit zu stellen..
Konkret müssen BPM-Werkzeuge Applikationen für Data Warehousing, Cockpits, Scorecards und das Data Mining bereit stellen, aber auch Anwendungen zur Entscheidungsunterstützung, zur Kommunikation von Entscheidungen sowie betriebswirtschaftliche Standard-Software.
Herkömmliche BI-Suiten bieten zwar ein breites Spektrum dieser Funktionen und viele Anbieter bemühen sich, BPM als integralen Bestandteil ihrer IT-Strategie anzusehen. Allerdings bleibt eine ganzheitliche Implementierung hinsichtlich einer unternehmensweiten Integration häufig aus. Auch Eigenentwicklungen und Stand-alone-Tools fehlt meist die ganzheitliche Sicht.
Konsequentes BPM erfordert den Einsatz einer entsprechenden BPM-Software, integrierte Lösungen, die Performance-Aussagen auch verständlich aufbereiten und für das Tagesgeschäft nutzbar machen. Ein Beispiel für eine solche Lösung ist SAS for Performance Management, das alle Unternehmensbereiche wie IT, Personal oder Vertrieb einbezieht. Unabhängig von Hierarchien lässt sich mit der Software die Gesamt-Performance durchgängig bewerten.
Weitere BPM-Software bietet Cognos mit den Performance Management Lösungen, das Business Objects Portfolio von SAP und Oracle mit Enterprise Performance Management, aber auch kleinere Anbieter wie Centric IT. Eine breiter gefächerte Marktübersicht kleinerer Anbieter finden Sie hier.
Fazit
Business Performance Management (BPM) beschreibt Methoden, Werkzeuge und Prozesse zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Profitabilität von Unternehmen. BPM kann als logische Weiterentwicklung von BI betrachtet werden, das mehr als das rein technisch orientierte BI einen umfassenderen betriebswirtschaftlichen Ansatz verfolgt und das Unternehmen als Ganzes im Auge hat.
Von den vielen methodischen BPM-Ansätzen hat sich heute weitgehend Balanced Scorecard etabliert. Dieser Ansatz lenkt das Blickfeld des Managements auf unterschiedliche Unternehmenssichten und soll so zu einem ausgewogeneren Bild der Organisation führen. Andere Methoden spielen heute eine eher geringe Rolle.
In der Praxis hat BPM mit einigen Schwierigkeiten zu kämpfen. So ist die Verknüpfung der strategischen mit der operativen Ebene meist nur unzureichend realisiert, so dass die Nutzenpotentiale von BMP nicht voll zur Geltung kommen. IT-technisch hat sich weder eine allgemeine akzeptierte Architektur durchgesetzt, noch ein einheitlicher Kanon, was BPM-Software enthalten und leisten sollte. Entsprechend vielfältig und wenig transparent ist der Markt für BPM-Software. (ala)