Die Einführung eines CRM-Systems ist ein komplexer Vorgang, der sich nicht auf die rein technische Seite beschränken lässt. So muss das System in die Gesamtorganisation des Unternehmens optimal integriert werden, Geschäftsabläufe und Workflows sind entsprechend zu ändern. Nicht zuletzt ist auch an die Mitarbeiter zu denken, die mit der neuen Software vertraut gemacht werden müssen.
Informationsaustausch und Kooperation unter unterschiedlichsten Experten und Abteilungen ist deshalb ein zwingender Baustein, soll die CRM-Einführung erfolgreich abgeschlossen werden. Diese Kooperation beginnt im Idealfall bereits bei Planung und Auswahl eines CRM-Systems. So sollten bei der Nutzenbetrachtung und -berechnung einer CRM-Investition die IT-Leitung und die Fachabteilungen eng zusammenarbeiten und durch die gemeinsame Definition von Anforderungen und der Konzeption von Prozessen die Basis legen.
Auch die einzelnen Abteilungen selbst sollten sich untereinander absprechen. Da die CRM-Einführung die verschiedensten Bereiche eines Unternehmens berührt, muss die Implementierung in die gesamte Struktur des Unternehmens integriert werden. Um das CRM-System optimal in die Geschäftsabläufe einzubinden, ist deshalb eine unternehmensübergreifende Koordination der verschiedenen Abteilungen unabdingbar.
Und schließlich ist auch der menschliche Faktor nicht zu vernachlässigen. Die CRM-Installation führt zu Veränderungen in der täglichen Arbeit, so dass auch die Mitarbeiter selbst einzubeziehen sind: Arbeitsabläufe müssen umgestellt werden, die Software muss geschult werden und es muss ganz allgemein dafür gesorgt werden, dass das CRM-System akzeptiert wird.
Vorbereitungsphase
Typischerweise erfolgt die Implementierung eines CRM-Systems in mehreren Phasen. Dieser Beitrag stellt ein Modell vor, das auf vier Hauptphasen beruht. Im Mittelpunkt steht dabei das Vorgehen bei der Softwareauswahl. Die einzelnen Phasen, und die Probleme, die dabei auftreten, werden im Folgenden vorgestellt.
Das vorgestellte Modell ist zugeschnitten auf die Bedürfnisse mittelständischer Unternehmen. In größeren Unternehmen kann der Auswahlprozess deutlich komplexer ablaufen.
Besonders im mittelständischen Bereich ist es wichtig, dass das System zum Unternehmen bezüglich der verfügbaren Ressourcen, des Know-hows und der Geschäftsprozesse passt. Andernfalls verursachen nicht benötigte oder zu komplexe Funktionalitäten Mehrkosten, die keinen Nutzen bringen.
Bevor überhaupt an die ersten Schritte zur Auswahl eines CRM-Systems gedacht wird sollte ein entsprechender Mitarbeiterstab gebildet werden. In der Praxis hat es sich bewährt, nicht alle Last auf den Schultern eines einzigen CRM-Beauftragten zu verteilen, sondern ein Projektteam zu bilden. Allenfalls in sehr kleinen Unternehmen kann ein 1-Mann-Team die volle Verantwortung für die CRM-Einführung übernehmen.
Im Projektteam sollten Mitarbeiter aus den einzelnen Abteilungen mitwirken, da die CRM-Einführung in der Regel alle Abteilungen betrifft. Auch sollten nicht nur Techniker im Team sitzen, sondern auch andere Fachexperten. Letztere sollten die späteren Nutzer repräsentieren, um so zu verhindern, das CRM-System am Bedarf vorbei zu konzipieren. Zu überlegen ist auch, ob externe Dienstleister hinzuziehen sind. Diese erhöhen zwar die Kosten, können aber mit ihrem Know-how für einen reibungslosen Ablauf der CRM-Einführung sorgen.
Analysephase
In der ersten Phase wird der aktuelle Ist-Zustand erhoben und der Bedarf an CRM-Funktionen analysiert. Diese Prozesse sollten verbunden werden mit Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen und einer eingehenden Analyse der Geschäftsabläufe, die im Rahmen dieses Beitrages aber nicht weiter verfolgt werden können.
Wesentlicher Teil dieser Phase ist das Herausarbeiten der Funktionalitäten, die ein CRM-System bereitstellen sollte. Welche CRM-Funktionalitäten muss das System unbedingt enthalten, welche sind weniger wichtig und auf welche kann gänzlich verzichtet werden. Sind beispielsweise analytische CRM-Funktionen relevant, braucht man ausgefeilte Datenanalyse-Werkzeuge, etwa Data Mining Tools? Oder kann man darauf verzichten?
Wichtig hierbei ist, die späteren Nutzer in die Bedarfsanalyse zu integrieren. Im Vordergrund sollte schließlich immer die Bedürfnisse der Nutzer stehen, nicht die Technologie. Bewährt haben sich zur Bedarfsanalyse schriftliche Mitarbeiterbefragungen, insbesondere strukturierte Interviews sowie Workshops, die mit CRM-Einsatzszenarien illustriert werden.
Nicht zu empfehlen ist die häufig in der Praxis eingesetzte "Methode", aus den Featurelisten von CRM-Anbietern benötigte Funktionalitäten zu sammeln. Hier besteht die Gefahr, dass man sich von der Funktionsvielfalt blenden lässt und Features integriert, die man nicht benötigt.
Das Ergebnis dieser Phase sollte eine Liste von CRM-Funktionalitäten sein. Ein Teil davon wird möglicherweise schon realisiert sein, muss aber eventuell angepasst werden. Der nicht realisierte Teil kann in Muss-, Kann- und Nein-Kategorien unterteilt werden.
Bewertungsphase
Die ausgewählten CRM-Funktionen sind nun hinsichtlich verschiedener Kriterien zu überprüfen. Bringen die einzelnen Features wirklich den erhofften Nutzen, der in Relation zu den Kosten steht? Eine ausgiebige Kosten-Nutzen-Betrachtung liefert hier eine wichtige Orientierung.
Ein anderer Aspekt ist, ob die ausgewählten Teilfunktionen auch praktisch umsetzbar und einsetzbar sind. Beispielsweise könnte ein Bedarf an analytischen Funktionen bestehen, doch es gibt keine Mitarbeiter, die über das notwendige Know-how verfügen. Hier ist im Einzelfall zu entscheiden, ob entsprechendes Know-how hinzugekauft werden soll oder auf das Feature verzichtet werden muss.
Eine große Rolle spielen auch Akzeptanzprobleme. Erfahrungsgemäß nehmen User nicht alle neuen Features an, die ein CRM-System mit sich bringt. Hier sollte man im Vorfeld durch Interviews die Akzeptanz abklären. Ist sie bei bestimmten Features negativ, müssen entweder psychologische Maßnahmen zur Akzeptanzsteigerung ergriffen werden oder es ist zu überlegen, ob auf das betreffende Feature verzichtet werden muss.
Die in der Analysephase gesammelten CRM-Funktionalitäten sind auf Basis der Bewertungen nun noch einmal zu überdenken. Nur die erfolgversprechendsten sollten endgültig ausgewählt werden. Kritische, nicht unbedingt notwendige Funktionen können gegebenenfalls später nachgerüstet werden. Am Ende dieser Phase steht ein Anforderungsprofil, das zur Kommunikation mit den Softwareanbietern dient und die Softwareauswahl erleichtert.
Softwareauswahl - Basisverfahren
Für die Auswahl eines konkreten CRM-Systems kann je nach Größe und Anspruch des Unternehmens ein einfacheres oder komplexeres Vorgehen herangezogen werden. Im einfacheren Fall trifft man zunächst auf Basis des Anforderungsprofils eine Vorauswahl von fünf bis zehn CRM-Anbietern. Dies ist sinnvoll, weil die Zahl der Anbieter von CRM-Lösungen trotz Marktbereinigung immer noch sehr groß ist. Die Selektion bietet genügend Spielraum für die weitere Auswahl und erlaubt, die konkrete Eignung der ausgewählten Kandidaten tiefergehend zu analysieren.
Wichtige allgemein Entscheidungskriterien - neben den firmenspezifischen - können dabei sein: Sollte die Software branchenspezifisch sein oder branchenneutral? Ist die Software modular aufgebaut, so dass sich später benötigte Funktionen einfach nachrüsten lassen? Existieren Schnittstellen zu bestehenden IT-Systemen? Können diese vorhandenen Systeme problemlos an das CRM-System angebunden werden und integrieren lassen? Sind individuelle Anpassungen und Erweiterungen möglich?
Hilfestellungen bieten auch die dedizierten CRM-Portale wie der CRMmanager, die CRM-Expert Site oder das CRM-Forum.
Softwareauswahl - Mehrschichtiges Vorgehen
Sind die Ansprüche an ein CRM-System höher sollte ein differenziertes Auswahlverfahren durchgeführt werden. Die CRM-Experten von Schwetz Consulting empfehlen ein vierstufiges Verfahren, bei dem der Kreis der in Frage kommenden Anbieter stufenweise eingeschränkt wird.
In Phase 1, der Vorauswahl, wird die Menge der Systeme auf etwa zehn bis zwölf reduziert. Grundlage für diese erste Vorauswahl können die oben genannten Quellen sein, wobei jene vorzuziehen sind, die es erlauben, die eigenen Anforderungen mit den Features der Hersteller abzugleichen. Auf diese Weise kann eine Hitparade nach Funktionserfüllung erzeugt werden. Helfen können ebenfalls Referenzkunden, die ähnliche Anforderungsprofile haben wie das eigene Unternehmen.
In Phase 2 erfolgt laut Schwetz Consulting die Feinauswahl mit Ausschreibung. Dabei wird dem vorselektiertem Dutzend von CRM-Anbietern das Anforderungsprofil und andere Unternehmensinformationen wie IT-Infrastruktur und Ziele des CRM-Einsatzes übergeben. Checklisten und Formulare zu wichtigen Fragen wie Anzahl der Mitarbeiter, Umsatz oder Kosten erleichtern die Vergleichbarkeit. Die Hersteller sollten dann auf dieser Basis Lösungsvorschläge präsentieren, ein erstes Angebot und einen ersten Kostenvoranschlag.
Die so erhaltenen Daten der CRM-Hersteller können für einen ersten systematischen Vergleich der Angebote genutzt werden. Mit einbezogen werden sollten dabei auch weiche Faktoren wie Firmenprofil oder Renomee des Herstellers. Ein zentraler Punkt sollte die langfristige Zukunftsfähigkeit des Anbieters sein. Wird es diesen auch in fünf Jahren noch geben? Die so erhaltenen Daten sollten mit ihren Vor- und Nachteilen diskutiert werden. Die besten sechs Anbieter können dann für die dritte Auswahlphase berücksichtigt werden.
Softwareauswahl
In Phase 3 präsentieren die sechs ausgewählten Anbieter ihre jeweilige CRM-Lösung mit den wichtigsten Unternehmensanforderungen vor dem Projektteam. Die CRM-Anbieter müssen dabei eine Reihe von kritischen Aufgaben aus der Ausschreibung demonstrieren.
Bewerber, die die gestellten Aufgaben nicht zufriedenstellend lösen, scheiden aus. Der Anbieterkreis sollte auf diese Weise weiter eingeschränkt werden, so dass letztlich noch zwei relativ gleichwertige Bewerber übrig bleiben. Die beiden Favoriten werden vom Projektteam ausgewählt und eine Teststellung und Referenzkundenbesuche werden abgemacht.
Anhand verschiedener Testfälle sollte nun mit beiden Kandidaten jedes Modul sowohl auf Funktionalität und Datenversorgung als auch auf Reaktionszeiten geprüft sowie Lasttests unterzogen werden. Es empfiehlt sich dabei, den Einsatz der Software unter Echtbedingungen zu erproben, um nachteilige Effekte zu erkennen und Fehler zu beheben. Alle Funktionalitäten sollten im Feldtest geprüft und die Ergebnisse im Projektteam diskutiert werden.
In Phase 4 erfolgen Feinspezifikation und Vertragsverhandlung mit den beiden Kandidaten. Auch eine juristische Überprüfung der Verträge sollte erfolgen. Den Endpunkt bildet dann die konkrete Auswahl eines Bewerbers. Insgesamt sollte das ganze Verfahren bei einem typischen mittelständischen Unternehmen einen Zeitraum von drei Monaten nicht übersteigen.
Implementierung und CRM-Einführung
Nach der endgültigen Auswahl des CRM-Systems erfolgt die Implementierung, die in der Regel von eigenen Mitarbeitern oder vom CRM-Hersteller vorgenommen wird. Diese Phase unterscheidet sich kaum von der Implementierung anderer Software-Systeme.
Viele Unternehmen starten vor der eigentlichen Einführung eine Pilotphase. Sie dient dem praktischen Erprobungsbetrieb und vergleicht den Effekt der CRM-Einführung mit den bisherigen Prozessen. Die Effekte werden dabei meist mit Key Performance Indikatoren gemessen und von Mitarbeitern und Entscheidern bewertet.
Nach der Pilotphase erfolgt das Customizing. Das CRM-System wird dabei an die Erfordernisse des Unternehmens angepasst und die entsprechenden CRM-Komponenten installiert. Dazu müssen Parameter und Templates und - im Extremfall - auch der Quellcode der Anwendung verändert werden. Auch Schnittstellen zur Kommunikation mit anderen Anwendungen wie ERP-Systemen sind zu installieren.
Schließlich muss auch die Datenbank mit den bereits bestehenden Daten gefüllt und aus dem bisherigen System übernommen werden. Hierzu sollte ein Anforderungsdokument festlegen, wie die unterschiedlichen Datenstrukturen im CRM-System und anderen Anwendungen - beispielsweise dem ERP-System - zu harmonisieren sind. Das Dokument ordnet die oft variierenden Feldbezeichnungen-, -typen und -längen zwischen den einzelnen Systemen, so dass Quell- und Zieldaten übereinstimmen. Auch die Frage, welche Datenfelder überhaupt übernommen werden, sollte geklärt sein.
Nach einer kurzen Testphase, in der alle Komponenten und Funktionen der Software einschließlich des Datenaustauschs auf Fehler und Probleme untersucht werden, beginnt der Rollout. Die praktische Einführung bei allen Anwendern erfolgt am besten schrittweise und in kleinen Gruppen nach entsprechenden Schulungen.
Fazit
Von den ersten Vorbereitungen bis zum finalen Rollout des CRM-Systems ist ein weiter Weg, der je nach Unternehmensanforderung gestrafft oder sehr detailliert begangen werden kann. Im Mittelpunkt der CRM-Einführung steht die Auswahl der Software, die unbedingt zum Unternehmen passen und alle gestellten Anforderungen erfüllen sollte.
Aber auch wenn das CRM-System noch so perfekt zum Unternehmen passt und alle geforderten Funktionalitäten zu 100 Prozent abdeckt - dies allein garantiert noch nicht den praktischen Erfolg. Wichtig in der Praxis ist auch die Akzeptanz des CRM-Systems bei den Mitarbeitern. Der Erfolg einer CRM-Einführung steht und fällt damit, wie Mitarbeiter es nutzen und in ihre Workflows einbinden.
Es sollte deshalb darauf Wert gelegt werden, das CRM-System nicht als Belastung wahrzunehmen, das erst erlernt und zusätzlich verwaltet werden muss, sondern als ein System, das der Firma und den einzelnen Mitarbeitern erheblichen Nutzen bringt. Hierzu sind Schulungen erforderlich, die Mitarbeiter motivieren und helfen, das CRM-System möglichst optimal in die eigenen Arbeitsabläufe einzubinden. (ala/mje)