Kündigungsgrund Chef

Die Wahrnehmung von Führungskräften und Mitarbeitern klafft oft weit auseinander. Das demonstrierten die Nürnberger Berater von Information Factory, in dem sie mit den Portalen Personalwirtschaft.de und Stellenanzeigen.de 835 Menschen zur Führungskultur befragten - die eine Hälfte davon Führungskräfte und Personaler, die andere Mitarbeiter. So erklärten zwei Drittel der Chefs, sie würden ihre Mitarbeiter „fördern, motivieren und inspirieren". Ganz anders die Mitarbeiter: Hier bestätigte nur jeder Dritte diese Einschätzung. Dafür beklagten 68 Prozent der Angestellten, dass sie sich von ihrem Chef unter Druck gesetzt, verunsichert oder kontrolliert fühlten. Aber nur etwa 15 Prozent der Führungskräfte geben an, sich so zu verhalten.

Unstrittig ist dagegen der Zusammenhang zwischen Führungskultur und Mitarbeiterleistung: Mitarbeiter wie Führungskräfte sind der Meinung, dass gute Führung die Leistung der Kollegen steigen lässt. Weitere 29 Prozent der Mitarbeiter und 18 Prozent der Chefs denken sogar, dieser Effekt zeichne sich „deutlich" ab. Den umgekehrten Schluss, dass schlechte Führung Mitarbeiter vergraulen kann, zieht indes nur eine Minderheit der befragten Führungskräfte. 47 Prozent der befragten Mitarbeiter gaben dagegen an, dass sie schon einmal wegen des Chefs gekündigt haben, weitere 19 Prozent standen schon kurz davor.

Keine Zeit für Mitarbeitergespräche

Als bevorzugtes Führungsinstrument nennen Chefs das Mitarbeitergespräch (82 Prozent). Mit weitem Abstand folgen 90-Grad bis 360-Grad-Feedback und Zielvereinbarungssysteme. Demgegenüber bemängelt mehr als jeder zweite Mitarbeiter, dass er zu wenig Rückmeldung vom direkten Vorgesetzten bekommt. 40 Prozent der Befragten werden nur unregelmäßig oder nie zum Gespräch eingeladen. Lediglich zwei von zehn Befragten sprechen mindestens einmal pro Halbjahr mit ihrem Chef.

Information Factory erklärt das mit Zeitmangel. Feedback-Gespräche seien nicht fest in den Unternehmensabläufen verankert und gingen im Tagesgeschäft unter. Solche Treffen seien aber „essenziell für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter", schreiben die Berater. Sie empfehlen zwei ausführliche Gespräche im Jahr.

Christian Grodau, IT-Bereichsleiter bei der M-net Telekommunikations GmbH in München, übertrifft diesen Rat. Er lädt in der Regel am Jahresanfang zu einem ausführlichen Gespräch. „Das beinhaltet nicht nur mein Feedback an den Mitarbeiter, sondern auch sein Feedback an mich", sagt der Bereichsleiter. Zur Jahresmitte setzt er sich mit dem Mitarbeiter für ein Zwischenfazit zusammen. Zum Jahresende wird dann abschließend die Zielerreichung festgelegt. „Weitere formale Gespräche finden bei Bedarf statt", erklärt Grodau.

Der IT-Leiter kann den Tenor der Information-Factory-Studie durchaus nachvollziehen: „Insgesamt ist mein persönlicher Eindruck, dass in deutschen Firmen eher zu wenig als zu viel Feedbackgespräche geführt werden. Manche Kollegen sehen das sicher anders, weil es Zeit kostet." Zwar werde in diversen Meetings miteinander gesprochen, das bleibe oft jedoch auf Ebene des Tagesgeschäftes stehen. „Zumindest das persönliche Feedback kommt das ein oder andere Mal sicher zu kurz", beobachtet Grodau.

Geht es nach den Consultants der Information Factory, sollten Unternehmen regelmäßige Standortbestimmungen für ihre Mitarbeiter fest in ihre Standards aufnehmen. Der Anspruch des Arbeitnehmers verändere sich: Dimensionen wie Selbstverwirklichung und Identifikation rücken in den Mittelpunkt.

Seit die IT nicht mehr nur als Hilfsmittel, sondern als „Business-Enabler" wahrgenommen wird, erleben vieler IT-Profis neue Anforderungen. In Grodaus Team ist „eine breite Mischung an unterschiedlichen Charakteren" versammelt, sagt der Münchner, und das sei auch gut so. Er müsse bei seinen Mitarbeitern ein gesundes Maß an Sozialkompetenz und Kommunikationsfähigkeit voraussetzen. „Schließlich sind viele Themen, etwa die agilen Entwicklungsmethodiken, mit sehr viel Kommunikation verbunden", erklärt Grodau. Aus seiner Sicht unterscheiden sich Informatiker in puncto Feedback nicht von Mitarbeitern aus anderen Abteilungen: „Den verschlossenen IT-ler, der still in der Ecke sitzt und den ganzen Tag mit keinem spricht, gibt es zumindest in meiner IT nicht mehr."

Den Mix aus Hard und Soft Skills, den Führungskräfte für ihre Arbeit brauchen, umschreibt die Information Factory mit einem bildhaften Vergleich: „Fachkompetenzen sind das Chassis für Führung, Verhalten und Beziehung der Kabelbaum zu den Mitarbeitern. Wirksame Führung benötigt beides." Als Kronzeuge dient Autobauer Henry Ford mit den Worten: „Das Geheimnis des Erfolges ist, den Standpunkt des anderen zu verstehen."