Am 11. Juni 2014 traten Taxi-Fahrer in vielen westeuropäischen Hauptstädten kurzzeitig in den Ausstand. Mit dieser Aktion protestierten sie dagegen, dass ihre jüngste Konkurrenz, die Betreiber und Nutzer einer mobilen App namens Uber, weitgehend schranken- und regellos in ihren Revieren wildern darf. So legitim der Verweis auf fehlende Sicherheitsmaßnahmen und Kontrollmöglichkeiten auch ist - hinter dieser Aktion stand augenscheinlich noch ein anderes Ziel: Sie war auch der Versuch, das seit Jahrzehnten auf Taxizentralen, -ständen und -rufnummern basierende Geschäft zu schützen.
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Doch Apps wie "MyTaxi" weisen den Weg, den das gesamte Business über kurz oder lang geht: Handel, Service und letztlich auch die Fertigungsindustrie werden von einer digitalen Monsterwelle überrollt. Was haben klassische Unternehmen dem entgegenzusetzen? Nicht viel! Wer sich gegen diese Welle stemmt, wird zerrissen, entwurzelt, weggespült.
Die Überlebenschance besteht darin, die Welle zu reiten. Aber wie kommt man hinauf, wenn man noch nie auf einem Surfbrett gestanden hat? Und wer sagt einem, welche Welle den Surfer besonders weit trägt, oder: wie sich die Mechanismen digitaler Märkte beherrschen lassen und welche Risiken dafür eingegangen werden müssen?
Falsche Prioritäten
In vielen Unternehmen wenden sich die Geschäftsleitungen erwartungsvoll an ihre IT-Organisationen. Doch auch dort sind über Jahre gewachsene Strukturen, Prozesse und Rollenverständnisse tief verwurzelt. Ob Analysten, Berater oder die CIOs selbst, alle wissen: Einem Elefanten bringt man nicht so einfach das Surfen bei.
In der jüngeren Vergangenheit haben die unternehmensinternen IT-Bereiche vor allem mit Zuverlässigkeit und Effizienz gepunktet. Im diesjährigen "IT-Kompass", der breit angelegten Anwenderstudie von IDC und COMPUTERWOCHE, nannten die IT-Entscheider als ihre wichtigsten Aufgaben die Gewährleistung von IT-Sicherheit sowie die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Landschaft.
IT-Budgets außerhalb der IT
All das ist wichtig. Um aber die Digitalisierung des Unternehmens voranzutreiben, wären andere Themen wichtiger: zum Beispiel die Unterstützung mobiler Arbeitsplätze, die Absicherung von Entscheidungen durch Analytics-Tools oder die Einbindung sozialer Medien. Viele IT-Manager priorisieren diese Themen noch nicht, weshalb Topmanager mit ihrer internen IT oft unzufrieden sind.
Einer aktuellen Studie von Forrester Research zufolge ("Was der europäische CEO von seiner IT braucht") ist für die Unternehmenslenker die Technik "zu wichtig, um sie allein der IT zu überlassen". Ihnen zufolge reagiert die IT zu langsam auf Veränderungen des Business.
Die Fachbereiche denken ähnlich und richten sich ihre eigenen IT-Umgebungen ein. Laut Forrester beschafft sich ein Drittel der Business-Manager ein Gutteil seiner IT-Services selbst. Häufig kolportiert wird auch die Prognose des Forrester-Konkurrenten Gartner, wonach die IT-Budgets in Fachbereichen wie Marketing oder Vertrieb 2017 höher sein werden als in der IT selbst. CIOs glauben meist nicht daran, können aber nicht umhin, die Existenz einer "Schatten-IT" anzuerkennen.
Abschied von der einen IT
In Wirklichkeit ist die Situation aber noch komplizierter, denn die Unternehmen sind ja nicht unbeschwert unterwegs. Die IT-Verantwortlichen sollen agil und innovativ sein, das Business optimal unterstützen oder, besser noch, seine potenziellen Anforderungen antizipieren. Auf der anderen Seite sind sie weiterhin für elementare Fragen wie Sicherheit, Verfügbarkeit und Compliance verantwortlich - daran ändert sich nichts. Würden sie hier nachlässig, bekäme auch das Business die Folgen zu spüren.
Deshalb wird es künftig in erfolgreichen Unternehmen nicht nur eine, sondern vielleicht zwei, drei oder sogar mehr unterschiedliche Formen von IT geben. Die eine steht nach wie vor unter der Aufsicht des CIO. Sie gründet auf den traditionellen IT-Systemen und -Applikationen: Sicher, hochverfübar und stromlinienförmig ist sie auf die Verarbeitung großer Datenmengen mit hohem Durchsatz und einer nahezu hundertprozentigen Zuverlässigkeit ausgelegt. Risiko ist hier ein Unwort.
Am anderen Ende der Skala finden sich "schnell drehende" Lösungen mit einem gewissen, kalkulierbaren Risikopotenzial. "In der Vergangenheit haben die CIOs immer versucht, Risiken zu vermeiden - das ist der Blick des Ingenieurs", erläutert Dave Aron, Vice President und Fellow bei Gartner. "Künftig muss sich die IT mehr den Blick des Kaufmanns aneignen und entscheiden, welche Risiken sie eingehen kann oder will."
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Diese Art von IT ist näher an den Fachbereichen angesiedelt, zum Teil auch personell mit ihnen verwoben. Doch setzt sie nicht einfach nur deren Ideen um, sondern entwickelt mit ihnen gemeinsam neue Geschäftsmodelle. "Alignment war gestern", so die Gartner-Auffassung. Aus der Rolle des Erfüllungsgehilfen müsse die IT hinauswachsen, wenn sie als Partner des Business wahrgenommen werden wolle. Allerdings werde dieser Teil der IT nicht unbedingt vom CIO verantwortet. Gartner plädiert sogar für den Einsatz eines sogenannten Chief Digital Officer - zumindest als Übergangslösung.
Stabil, transformatorisch, agil
Forrester unterscheidet ebenfalls zwischen zwei Arten oder Rollen der IT. Das Beratungsunternehmen schuf dafür die Begriffe "Systems of Record" (eine funktional orientierte und auf operationale Qualität ausgelegte IT) sowie "Systems of Engagement" (für Lösungen, die sich vor allem mit dem externen Markt auseinandersetzen).
Dazwischen hat Forrester noch eine "transformatorische" IT angesiedelt, die für diese innovativen Lösungen eine Architektur und eine Roadmap entwickeln soll. Hier sind die Fähigkeiten und Fertigkeiten von IT-Profis gefragt, aber ergänzt durch eine in IT-Kreisen bislang ungewohnte Flexibilität und Agilität.
VW Käfer mit Rallyestreifen
So viel zur Theorie. Die Ergebnisse der aktuellen Forrester-Umfrage unter Business-Managern legen aber den Verdacht nahe, dass viele Betriebe auf die Digitalisierung noch nicht vorbereitet sind. Fast alle Befragten gehen davon aus, dass sich ihr Geschäft in den kommenden zwölf Monaten fundamental verändern wird. Doch nur drei Viertel haben eine Strategie, wie sie dieser Veränderung begegnen wollen. Und gerade mal ein Drittel ist davon überzeugt, dies sei auch die richtige Strategie. Etwa 85 Prozent befürchten sogar, dafür gar nicht die Kompetenzen im Unternehmen zu haben.
Nigel Fenwick, Vice President und Principal Analyst bei Forrester, glaubt auch nicht, dass die Unternehmen mit einer angeblichen digitalen Strategie wirklich vorbereitet sind. Oft hätten sie nicht erkannt, worum es eigentlich gehe: "Nur weil man auf Facebook ist und eine App hat, ist das noch keine digitale Strategie. Genauso wenig, wie Rallyestreifen oder ein Spoiler einen VW Käfer zu einem Rennwagen machen."
Nicht nur für die Consumer-Welt
Dass die digitale Strategie nicht mit der IT-Strategie verwechselt werden dürfe, wirft Gartner-Fellow Aron ein: "IT-Strategie ist eine technische Antwort auf eine Business-Frage, die digitale Strategie hingegen eine Business-Antwort auf eine technische Frage." Aber wer soll diese Frage stellen? - Das sei gar nicht so wichtig, konstatiert der Marktbeobachter. Wichtig sei nur, dass sie überhaupt gestellt und beantwortet werde.
Die bekannten Beispiele für eine gelungene Transformation des Geschäfts kommen zumeist aus der Consumer-Welt. Da ist der ehemalige Fotofilm-Hersteller Cewe, der heute erfolgreich digitale Fotobücher produziert. Oder auch der Sportartikelproduzent Adidas, dessen Laufschuhe mittlerweile Mikrochips enthalten und voll vernetzt sind. Dass Autos "rollende Computer" seien, ist schon eine Binsenweisheit.
Aber es gibt auch Beispiele aus der Business-to-Business-Welt. Gartner-Analyst Aron nennt hier den schwedischen Kugellagerspezialisten SKF. Das 1907 gegründete Unternehmen habe sich vom Zulieferer zum "Knowledge-Engineering-Partner" gemausert.
Höhere Preise durch besseren Service
Mit Hilfe berührungsloser Sensoren und mobiler Devices überwacht SKF die Installationen seiner Kunden aus der Ferne. Die Massendaten werden in ein Cloud-basierendes System für prognostische Analyse eingespeist und dort ausgewertet. So lassen sich Schwachstellen in der Kundenumgebung und die Wahrscheinlichkeit von Systemausfällen bestimmen. Im Fachjargon heißt das "proaktive Maintenance". Auf diese Weise rechtfertige SKF nicht nur die gegenüber der japanischen Konkurrenz höheren Preise, so Aron. Zudem habe die Kundentreue zugenommen, und die Mund-zu-Mund-Propaganda bringe dem Unternehmen weiteren Zuwachs.
Manchmal liegen solche Ideen quasi auf der Hand, sie haben bislang nur auf die geeignete Technik gewartet. SKF beispielsweise begann seine ersten Versuche bereits mit Einwahlmodems. In anderen Fällen muss sich das betreffende Unternehmen zunächst ein paar Schritte von seinem bisherigen Standpunkt entfernen, um zu sehen, wohin der Weg wohl führen könnte. Der Seitenblick auf andere Branchen ist laut Aron nicht nur erlaubt, sondern häufig auch zielführend.
Governance light
Am Anfang steht dabei aber immer eine Bestandsaufnahme: Was können wir, und wo wollen wir hin? Welches Ökosystem bedienen wir? Wer sind unsere Kunden, und was wollen sie? Wie können wir deren Erfahrungen verbessern? Aber auch: Wie gelingt es uns, auf diese Weise unsere ökonomische Bilanz zu verbessern? Welche Risiken können, wollen, dürfen wir dafür eingehen?
Erst auf Basis dieser Antworten lässt sich eine digitale Strategie entwickeln. Um sie mit Leben zu füllen, haben einige Unternehmen kleine Gremien aus Business- und IT-Spezialisten ins Leben gerufen, die "Digital Acceleration Center", wie sie im Forrester-Umfeld heißen. Manche Firmen ordnen sogar jedem Geschäftsbereich eine eigene Taskforce zu, die sich die Suche nach und die Umsetzung von digitalen Lösungen zur Aufgabe gemacht hat.
Diese Teams sind selten direkt dem CIO unterstellt; es gibt aber, wie Aron es formuliert, eine "dotted line" zur IT-Leitung. Zudem dürfen sie sich häufig Freiheiten herausnehmen, die mit dem herkömmlichen Verständnis von IT-Governance kaum in Einklang zu bringen sind. "Digitalisierung verträgt kein Übermaß an Governance", kommentiert der Gartner-Analyst.
Das Ende der Konformität
Welche Rolle der CIO-Bereich in diesem Zusammenhang spielt, hängt weitgehend vom CIO selbst ab, wie Aron erläutert: "Die Rolle des CIO wird in jedem Unternehmen eine andere sein, denn Digitalisierung ist das Ende der Gleichförmigkeit." Statt "Vanille pur" gebe es künftig verschiedenste Geschmacksrichtungen, die neben den handelnden Personen auch von der Art des Geschäfts und der Unternehmenskultur beeinflusst würden. Um überhaupt noch eine Rolle zu spielen, müsse sich der CIO aber erst einmal klar darüber werden, welche Position er denn einnehmen wolle.
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Jahrelang hätten viele IT-Verantwortliche nur Lippenbekenntnisse zur Business-Orientierung abgegeben, tadelt der Berater: "Aber diesmal gilt es wirklich." Zur individuellen Positionsbestimmung solle der CIO Faktoren wie vorhandenes Know-how, verfügbares Budget und nicht zuletzt die ihm eingeräumten Befugnisse in Betracht ziehen. "Haben Sie überhaupt die Glaubwürdigkeit, um Ihre Rolle in den Bereich der Digitalisierung auszudehnen?", fragt Aron seine Kunden.
Fähigkeiten statt Rollen
Fällt die Selbsteinschätzung positiv aus, so gilt es, die nötigen Skills zu entwickeln oder einzukaufen. Dazu müssten die meisten Unternehmen ihre Recruiting-Paxis ändern, schlägt der Gartner-Analyst vor: "Besetzen Sie nicht mehr eine bestimme Rolle, sondern stellen Sie nach speziellen Fähigkeiten ein." Sind die am Markt nicht zu haben, könne das Unternehmen auch versuchen, die Curricula der Universitäten zu beeinflussen, statt zu nehmen, was diese auf den Arbeitsmarkt entließen.
Jenseits der Cloud - die Crowd
In diesem Zusammenhang treten auch Themen wie Sourcing und Kooperationen auf den Plan. Um ihre Perspektive zu ändern und zu erweitern, sollten Unternehmen nicht nur an Near- und Offshore sowie Cloud Computing denken, sondern vor allem die Zusammenarbeit mit Startup-Unternehmen suchen. In vielen Branchen und für eine ganze Reihe von Aufgaben haben sich auch Communities gebildet, die entweder von selbst Ideen ausspucken oder im Rahmen eines "Crowd-sourcing"-Ansatzes gezielt mit der Suche nach Lösungen beauftragt werden können.
In einigen Fällen gehen die Unternehmen auch ungewöhnliche Partnerschaften ein. Wie der Pharmakonzern Glaxo Smith Kline: Er bedient sich der Echtzeitanalyse-Kenntnisse des McLaren-Rennstalls, um die Produktqualität im Fertigungsprozess zu überwachen und die Umrüstung der Fließbänder ("Changeovers") zu beschleunigen.
Ein agiles Betriebsmodell
Digitalisierung erfordere auch ein neues Betriebsmodell, ergänzt Bobby Cameron, Vice President und Principal Analyst bei Forrester. Eines, das sich dem Tempo der geschäftlichen Veränderungen anpassen kann. Cameron nennt es "Continuous Business Service":
Die Wertschöpfung liegt in den Händen kleiner, fest in der Organisation verankerter Teams mit unterschiedlichen Fähigkeiten, von denen IT-Know-how nur eine ist.
Sie sind dafür verantwortlich, (Business-) Services von Anfang bis Ende zu konzipieren, zu implementieren und bereitzustellen.
Dazu müssen sie bereit sein, existierende Systeme, Prozesse und Organisationen immer wieder zu hinterfragen.
Auf der Ebene darunter wird es nach wie vor relativ konstante Systeme und Anwendungen geben: Protokolle, Betriebssysteme, Datenbankmodelle, Finanzbuchhaltungsmodule. Diese Technikbestandteile ließen sich - standardisiert und mit sauber getrennten Layers - einfach aus- und wieder einlagern, sagt Cameron. Alles in allem nehme die Komplexität allerdings eher zu als ab.
Die künftigen IT-Aufgaben
Diese Komplexität zu managen, bleibt Aufgabe des IT-Verantwortlichen. Auch Themen wie Security, Performance und Compliance erfordern ein zentrales Management, das bei der IT gut aufgehoben ist. Inwieweit sich der CIO darüber hinaus in den "digitalen" Teil der IT einbringt, hängt von seinem Verständnis für das Business und seiner Vision ab. Auf jeden Fall muss er die zwei oder drei IT-Welten am Ende wieder vereinen. Denn die Innovation von heute ist das operative System von morgen.
Thomas Endres, Voice: Weg vom Dienstleister, hin zum Berater
"Um die Enterprise-IT ist uns nicht bang. Voraussetzung für eine gedeihliche Zukunft und eine vielleicht noch bedeutendere Rolle im Konzert der Fachbereiche ist allerdings, dass sie weiterhin ihre operativen Hausaufgaben erledigt und gleichzeitig flexible Architekturen bereitstellt, mit denen sich Digitalisierung kostenoptimiert vorantreiben lässt.
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So gelingt es dann auch, die gewaltig zunehmenden technischen Möglichkeiten zu nutzen. Ihre Provider und das Lieferantenportfolio sollten CIOs so managen, dass sie die Abhängigkeit von einzelnen Anbietern so gering wie möglich halten.
Der Erfolg der Enterprise-IT hängt von der Fähigkeit der CIOs ab, gemeinsam mit den anderen Fachbereichen und dem Topmanagement schnell Innovationen in den Prozessen, Geschäftsmodellen und Produkten zu entwickeln und zu implementieren. Hier hält vor allem die zunehmende Digitalisierung aller Geschäfts- und Lebensbereiche große Herausforderungen bereit.
Diese Herausforderungen sind wohl nur dann zu bewältigen, wenn es die Enterprise-IT schafft, ausreichend Toptalente für sich zu gewinnen. Außerdem muss sie eng mit den Geschäftsbereichen zusammenarbeiten. Für eine vom Geschäft auch nur teilweise abgekoppelte IT besteht schon mittelfristig kaum Bedarf.
Die Unternehmens-IT wird sich weiterentwickeln: weg vom Dienstleister der Fachbereiche hin zum Berater und Partner für Business-Digitalisierung und Business-Strategie. Dazu wird ihr in Sachen Organisation, Geschäftsmodellkompetenz und Technik einiges abverlangt.
Insbesondere muss die IT folgende Herausforderungen bewältigen, um dauerhaft ein Partner für Business-Digitalisierung zu bleiben:
Flexible Architekturen aufbauen,
die Innovationskraft im Dialog mit Fachbereichen stärken,
den Kunden des Unternehmens als ihren eigenen Kunden begreifen,
die aktuellen Technologien und IT-Services beherrschen und sich abzeichnende Trends bewerten,
sich so organisieren, dass sowohl kostenoptimierter IT-Betrieb als auch Innovation stark aufgestellt sind,
Mitarbeiter finden und weiterbilden, die den neuen Anforderungen von IT- und Business-Seite gerecht werden.
Das geht natürlich nicht ohne die Business-Seite der Unternehmen. Diese profitiert davon, wenn sie die IT als geschäftsrelevanten Bereich begreift und kleinteilige, lokale sowie mittelfristig riskante Digitalisierungsbemühungen vermeidet. Gemeinsam werden IT und Business die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Unternehmen stärken. Daran arbeiten bereits heute beide Seiten."