Die Trends im Projektmanagement - ein Überblick

Der Trend ist klar: Projektmanagement (PM) wird immer wichtiger. Dies wird schon deutlich am Wachstum der Mitgliederzahlen in den einschlägigen Fachverbänden, an der steigenden Zahl von zertifizierten Projektmanagementfachleuten und an der wachsenden Anzahl von Project Management Offices (PMO) in Unternehmen.

Während das Thema in Großunternehmen bereits etabliert ist, durchdringt es nun immer stärker auch den Mittelstand. Eine Studie, die ibi research im Auftrag der Deutschen Bank durchgeführt hat, prognostiziert, dass der Anteil, den Projekte an der Wertschöpfung innerhalb der gesamten deutschen Wirtschaft haben, von 2 Prozent im Jahr 2007 bis auf 15 Prozent im Jahr 2020 steigen wird. Der Titel der Deutschen-Bank-Studie gibt dem Phänomen auch gleich einen aussagekräftigen Namen: "Projektwirtschaft 2020".

Strategisches Portfoliomanagement wird wichtiger

Parallel zur wirtschaftlichen Bedeutung von Projekten wächst der Grad der Reife im Projektmanagement. PM-Methodik ist im Grunde keine besondere Herausforderung mehr. Auch der Softwaremarkt darf hier als Frühindikator gelten. Die Verfügbarkeit diverser Methoden sowie von Balken- und Netzplänen ist für PM-Tools kaum noch ein Unterscheidungsmerkmal. Dass PM-Software operativ gut unterstützt, sollte heute eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein. Zunehmend interessanter wird aber die Frage, wie leicht es die Softwarelösung einem Unternehmen macht, Projektmanagement in die Organisation einzubinden.

Projekte brauchen ein anderes Management und müssen anders aufgestellt sein als das Alltagsgeschäft in der Linienorganisation. In den Unternehmen wächst die Erkenntnis, dass Projektgeschäft als Organisationsentwicklung zu verstehen ist. Entsprechend entwickeln sich die wirklich guten Projektmanagementlösungen zum strategischen Tool. Diese Lösungen unterstützen nicht nur ein operatives Projektmanagement, sondern sie gestatten auch die strategische Perspektive des Portfoliomanagements.

Gleichzeitig versetzt ihre Anpassbarkeit sie in die Lage, nicht nur Projekte, sondern auch unternehmensindividuelle Prozesse zu unterstützen. Projektmanagement und die Tools dafür integrieren sich immer stärker ins Unternehmen, sei es im Controlling oder im Produktmanagement. Die Zahl der Schnittstellen und der Grad der Integration wachsen. PM-Tools verlieren ihren Inselcharakter. In dem Maß, in dem Projekte zum Normalfall in der Organisation werden, stellen moderne Lösungen für operatives Projekt- und strategisches Portfoliomanagement ihren Nutzen unter Beweis.

Im Fokus: Nutzenorientierung

Ein wichtiger Trend im Projektmanagement ist die Fokussierung auf Effizienz und Nutzen. Wenn die Zahl der Projekte steigt, der Anteil projektorientierter Arbeit im Unternehmen wächst und die wirtschaftliche Bedeutung des Projektgeschäfts für das Unternehmen zunimmt, ist es unerlässlich, Projekte noch genauer zu planen und zu beobachten als früher. Das Controlling der Projekte wird deshalb noch wichtiger und mächtiger als bisher.

Auch die Geschäftsführung hat ein immer stärkeres Interesse daran, über ein Portfoliomanagement mit aussagefähigen Analysen die gebotene Kontrolle über das Projektportfolio sicherzustellen. Generell gibt es den Trend, auch noch im Verlauf von Projekten genau auf ihren Nutzen zu schauen - und sie gegebenenfalls abzubrechen. Dazu kann eine quartalsweise Analyse aus der Perspektive des Portfoliomanagements dienen. Aber auch ganz konkrete PM-Methoden wie etwa PRINCE2 mit ihrer klaren und kontinuierlichen Fokussierung auf den Business Case werden vor diesem Hintergrund immer beliebter.

Projektgeschäft durchdringt die Organisation

Je wichtiger das Projektgeschäft im Unternehmen wird, desto stärker verknüpft sich das Projektmanagement mit anderen Bereichen im Unternehmen, ob Finanzbuchhaltung, Controlling, Human Resources oder Beschaffung. Entsprechend wächst die Zahl der technischen Schnittstellen, die eine PPM-Software mitbringen muss. Zugleich steigt aber auch die Zahl der organisatorischen Schnittstellen - ein Aspekt der für effizientes Projektgeschäft nötigen Organisationsentwicklung.

So kann beispielsweise schon die Frage, wie ein Projekt mit Ressourcen aus den Linien ausgestattet wird und wie zuverlässig die Leiter der Fachabteilungen ihre Ressourcenzusagen einhalten, für den Erfolg des Projektgeschäfts im Unternehmen essenziell sein. Oft wird es nötig sein, Linien, Fachabteilungen, Key Account Manager und andere Verantwortliche stärker in das Projektgeschäft zu involvieren als bisher. Lange war Projektmanagement eine Sache von Expertenteams, heute durchdringt es das ganze Unternehmen. Projekt- und Portfoliomanagement verlieren ihren Inselcharakter.

Die Verwandtschaft von Produkt- und Projektmanagement

Auch Produkt- und Projektportfolio hängen immer enger miteinander zusammen. Zunehmend bilden dies auch die PPM-Tools ab. Denn üblicherweise sind es die Produkte, die die Erlöse im Unternehmen erzielen und so letztlich den wirtschaftlichen Nutzen eines Produktentwicklungsprojekts begründen. So kann das Produktportfoliomanagement dazu dienen, die richtigen Ziele zu definieren und die Vorgaben zu liefern, während das Projektportfoliomanagement dabei hilft, die Umsetzung der Projekte zu koordinieren. Projektmanagement etabliert sich als ein Werkzeug, mit dem ein Unternehmen Nutzen erzielt.

Dies wird auch am Primat der Prozesse deutlich: Erst kommt der Prozess, dann das Tool. Moderne Projekt- und Portfoliomanagementlösungen integrieren sich nicht nur über ihre Schnittstellen in eine Organisation, sondern auch über ihre Anpassungsfähigkeit, ihre unterschiedlichen Rollenkonzepte für die Anwender und über ihre Workflow-Engines, die es gestatten, vielfältigste unternehmensindividuelle Prozesse abzubilden. Was ganz allgemein für Unternehmenssoftware gelten sollte, gilt heute auch für die besseren PPM-Lösungen: Das Tool unterstützt den Prozess, nicht umgekehrt.

Agil schlägt Wasserfall

Die Idee der Agilität, ursprünglich als Agile Softwareentwicklung in der IT populär geworden, schickt sich an, auch im allgemeinen Projektmanagement immer stärker Fuß zu fassen. In der IT ist der Grundgedanke der Agilität - in Gestalt eines betont ehrlichen, agilen Projektmanagements, etwa auch mit dem Scrum-Ansatz - schon fester etabliert. Gespeist wird dieser Ansatz von der Einsicht, dass Entwicklungsprojekte in der Regel zu komplex sind, als dass sie mit höchster Genauigkeit planbar wären, dass es iterative Elemente braucht und ein inkrementelles, empirisch geprägtes Vorgehen.

Moderne PM-Tools bilden den agilen Ansatz ab, indem sie beispielsweise die 20 oder 30 Aktivitäten im Projekt in einem übersichtlichen Taskboard darstellen, statt alles in einen strengen Projektplan mit Wasserfallstruktur pressen zu wollen. Zudem lassen sich die beiden Welten von Agilität und strengerer Methodik auch durchaus miteinander verbinden: etwa in Form etablierter Standards, die - wie beispielsweise PRINCE2 - iterative Aspekte mitbringen. Derzeit weist der Trend im Projektmanagement jedenfalls weg von der reinen Methodenlehre hin zu größerer Pragmatik und Agilität.

Projektmanagement, sozial vernetzt

Der Welt des Projektmanagements geht es nicht anders als den meisten anderen Bereichen unseres Lebens: Der Siegeszug der Sozialen Medien scheint unaufhaltsam. Auch wenn die Nutzung der Sozialen Netzwerke in der PPM-Welt noch am Anfang steht, sind es heute doch schon verstärkt die Digital Natives, die sich mit den Fragen des Projektmanagements auseinandersetzen müssen und dabei selbstverständlich auch die Möglichkeiten der Sozialen Netzwerke nutzen wollen. Gerade für virtuelle, räumlich verteilte Teams bedeuten Social Media einen deutlichen Gewinn an Transparenz und Vernetzung.

Mit der Bedeutung und Tragweite des Projektgeschäfts wächst auch die Zahl der Stakeholder im Unternehmen. All diese Personen nur noch nebenbei per CC-Adresszeile des Mail-Clients informieren zu wollen, griffe da eindeutig zu kurz. Für einige Hersteller ist darum heute schon die Integration mit Sozialen Business-Netzwerken wie etwa Yammer Pflicht. Die Bedeutung solch einer sozialen Vernetzung der Projektbeteiligten sollte man nicht unterschätzen: Oft sind es gerade die weichen Faktoren, die einem Projekt die nötige Dynamik verleihen.

Unverzichtbare Projektwirtschaft

Die Zahl der Projekte in Unternehmen nimmt zu, ihre wirtschaftliche Bedeutung steigt. Projektmanagement verliert deshalb seinen alten Inselstatus und vernetzt sich mit verschiedensten anderen Bereichen im Unternehmen. Mitunter stößt es sogar die Organisationsentwicklung an. Zugleich gilt: In dem Maß, in dem Projektmanagement alltäglich wird und ins Blickfeld gerät, muss es auch seinen Nutzen demonstrieren.

Diese Nutzenorientierung durchdringt das Projektportfolio, die Prozesse und die Produkte eines Unternehmens. Auch die Lösungen für Projekt- und Portfoliomanagement werden immer mehr Mittel zum Zweck - allerdings sind es mächtigere, besser vernetzte und wertvollere Werkzeuge als früher. Moderne PPM-Lösungen unterstützen die Projekte eines Unternehmens in dem emphatischen Sinn, den der Titel der Deutschen-Bank-Studie heraufbeschwört: als Projektwirtschaft, die unverzichtbar für den Unternehmenserfolg ist. (mje)