Kennziffern verdichten essentielle betriebswirtschaftliche Sachverhalte in einer einzigen Zahl. Sie geben etwa darüber Aufschluss, wie es um die Auslastung der Betriebsanlagen steht, wie hoch die Reklamations- und Reparaturzahlen sind oder welche Umsätze in bestimmten Regionen oder mit bestimmten Produkten erzielt werden.
Für sich allein besitzen Kennzahlen allerdings nur eine sehr begrenzte Aussagefähigkeit. In der Regel werden deshalb in Berichten nicht einzelne Kennziffern, sondern ein ganzes System von Zahlen zusammengefasst. Diese so genannten Kennzahlensysteme bilden dann ein Konstrukt aus mehreren Kennziffern, die voneinander abhängig sind und sich ergänzen.
Konkret sind Kennzahlen auf drei verschiedene Arten miteinander verknüpft: Erstens können Kennzahlen mathematisch-logisch miteinander verbunden sein, beispielsweise durch Definitionen wie in „Gewinn = Ertrag – Aufwand“. Zweitens lassen sich Beziehungen zwischen Kennzahlen aus empirischen Zusammenhängen ableiten, wie etwa: Höhere Werbeausgaben verursachen höhere Verkaufszahlen. Schließlich sind Kennzahlen aber oft auch einfach hierarchisch aufgebaut und können in eine einfache Rangordnung gebracht werden.
Ziel eines Kennzahlensystems ist es, vollständig über ein bestimmtes betriebliches Merkmal zu informieren. Ein solches Merkmal kann beispielsweise ein bestimmter Unternehmensbereich sein oder die Rentabilität eines Produktes. Neben der Zusammenstellung schneller und verdichteter Informationen unterstützen Kennzahlensysteme auch Aufgaben der Planung, Kontrolle und Steuerung in einem Unternehmen.
Kennzahlen- und Management-Cockpits
Eine unternehmensweite, einheitliche Definition von Kennzahlen ist die wichtigste Voraussetzung zur effektiven Nutzung von Kennzahlensystemen. Schließlich macht es wenig Sinn, wenn Unternehmensbereich A andere Kennzahlen verwendet oder sie anders definiert als Unternehmensbereich B.
Auch die periodische Überprüfung der Kennzahlen muss festgelegt werden. Bei manchen Kennzahlen ist eine tägliche Überprüfung notwendig, bei anderen kann ein monatlicher Check sinnvoll sein. Mit der periodischen Kontrolle lässt sich dann ein Trend ablesen. Der Trend gibt den aktuellen Stand der Kennzahl im Vergleich zu Vorperioden wieder.
Die Konstruktion und Pflege eines Kennzahlensystems ist oft recht aufwendig. Ein Grund liegt an der meist sehr hohen Zahl benötigter Kennzahlen. Für deren Erfassung müssen eine ganze Reihe von Mitteln eingesetzt werden. Zudem müssen die verschiedensten IT-Systeme abgefragt werden, um die einzelnen Kennziffern zu berechnen. Dies macht die Anwendung eines Kennzahlensystems meist nur sinnvoll, wenn die Kennzahlenerfassung und -visualisierung automatisiert erfolgen kann.
Diese automatische Erfassung geschieht mit Hilfe eines Kennzahlen-Cockpits. Kennzahlen-Cockpits sind die technische Umsetzung eines Kennzahlensystems. Dabei werden große Mengen meist verteilter Daten in verdichteter Form als numerische Kennzahlen präsentiert und grafisch visualisiert dargestellt. Der Grad sowie die Visualisierungsform der Verdichtung sind ziel- und adressatenabhängig.
Kennzahlen-Cockpits können als eigenständiges Informationssystem oder als Bestandteil eines Management-Cockpits realisiert werden. Ein Management Cockpit stellt die wichtigsten Informationen für die Geschäftsleitung und das Management in dar. Durch die Verwendung von Charts und Kennzahlen mit Statussymbolen und Trendentwicklungen soll die Entscheidungsfindung verbessert werden.
Kontrollstation Dashboards
Wesentliche Bestandteile von Kennzahlen-Cockpits sind Dashboards und Scorecards. Die klaren Übersichtsanzeigen sollen einen kompletten Überblick zur Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens in einer plakativen und ansprechenden Form verschaffen.
Dashboards – wörtlich übersetzt „Instrumententafeln“ - sind zentrale Kontrollstationen, die Entscheidern auf einen Blick die wichtigsten geschäftlichen Parameter bereitstellen. Sie werden vor allem genutzt, wenn bestimmte spezifische Informationen vertieft beobachtet und grafisch visualisiert präsentiert werden sollen – etwa wenn Produktionstyp, Ausstattung oder Region genauer beobachtet werden sollen.
Für die Visualisierung werden Darstellungsweisen benutzt, die aus den Bereichen des täglichen Lebens vertraut sind: Tabellen, Grafiken, Zeiger oder Skalen. Häufig zu finden ist die Präsentation von Kennzahlen als Ampel-, Tachometer- oder Thermometer-Darstellung.
Die in BI-Software integrierten Dashboards lassen sich meist individuell zusammenstellen. So können etwa Unternehmen ihre Dashboards um Kontrollcharts ergänzen und verfolgen, ob Schlüsselindikatoren innerhalb definierter Toleranzbereiche bleiben.
Den Benutzern wird der aktuelle Status von Unternehmensprozessen meist anhand von Messgrößen angezeigt. Sie können überprüfen, inwieweit die Unternehmensperformance den Zielen entspricht und inwieweit sich die Geschäftstrategie im Tagesgeschäft niederschlägt.
KPIs analysieren mit Scorecards
Wie Dashboards bieten auch Scorecards eine tiefere Einsicht in die geschäftliche Performance. Im Unterschied zu Dashboards visualiseren Scorecards vor allem die „Key Performance Indicators“ (KPI).
KPIs sind betriebswirtschaftliche Schlüsselkennziffern, die die Erreichung der strategischen Unternehmensziele repräsentieren. Mit diesen festgelegten Metriken messen und steuern Unternehmen ihre Leistung. Anhand von Warnlichtern und Trendanzeigern können die Benutzer eine große Anzahl dieser Kennzahlen verfolgen.
Eine typische Kennzahl für eine Scorecard ist beispielsweise der Gesamtumsatz. Wird in der Planung ein Umsatzzielwert für ein Jahr festgelegt sieht man am Ende des Jahres die Abweichung zwischen Soll und Ist. Durch die Darstellung in Form einer Ampel kann die Erreichung des Zielwertes schnell überprüft werden. Mit Hilfe einer Trendfunktion lässt sich auch die Entwicklung im Vergleich zum Vorjahr übersichtlich darstellen.
Bei zeitkritischen Kennzahlen wie der Lieferperformance können Mitarbeiter über Alarmfunktionen auf Probleme aufmerksam gemacht werden. So lassen sich Kennzahlen rund um die Uhr kontrollieren. Mitarbeiter müssen nur in Ausnahmesituationen selbst aktiv werden, wenn besondere Situationen eingetreten sind.
Mit den gängigen BI-Systemen können Kunden selbst Scorecards aufbauen und sie auf die einzelnen Unternehmensbereiche herunterbrechen. Bessere BI-Systeme enthalten Hunderte von vordefinierten KPIs als Teil der analytischen Module. Systemnutzer können hieraus einfach auswählen. Alternativ dazu lassen sich beliebig viele eigene KPIs definieren, die auf bestimmten Managementmethoden basieren.
Scorecards – ein Beispiel
Ein einfaches, fiktives Beispiel soll demonstrieren, wie Scorecards berechnet und eingesetzt werden können. Ein Unternehmen könnte beispielsweise die drei KPIs Kundenzufriedenheit, Produktqualität und Mitarbeitereffizienz als zentrale unternehmenswichtige Parameter erachten und unter Beobachtung stellen wollen.
Bei der Kundenzufriedenheit wird festgestellt, wie zufrieden die Kunden mit dem Unternehmen sind. Diese KPI bildet die Kundenmeinung und Kundeneinstellung gegenüber dem Unternehmen ab. Mögliche Messgrößen, die diese KPI bestimmen, sind Lieferperformance, Reparaturzahl, Reklamationsquote oder die Ergebnisse einer Fragebogenerhebung.
Die Produktqualität beschreibt die Qualität der ausgelieferten Produkte. Messgrößen können sein Reparaturzahl, Ausschussanteil und Reklamationsquote. Die Mitarbeitereffizienz schließlich gibt die Performanz der Mitarbeiter an. Als Messgrößen kommen in Frage: Auslastung der Anlage, Durchlaufzeiten der Produkte und Produktionszahlen.
Die Tabelle fasst die KPIs und deren mögliche Messgrößen noch einmal zusammen.
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KPI |
Messgröße |
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Kundenzufriedenheit |
Lieferperformance, Reparaturzahl, Reklamationsquote, Fragebogenwerte |
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Produktqualität |
Ausschussanteil, Reparaturzahl, Reklamationsquote |
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Mitarbeitereffizienz |
Auslastung der Anlage, Durchlaufzeiten der Produkte, Produktionszahen |
Scorecard Beispiel - KPI Kundenzufriedenheit
Als Beispiel wollen wir die erste Kennziffer Kundenzufriedenheit näher betrachten. Die Berechnung der anderen beiden KPIs läuft analog ab.
Kundenzufriedenheit ist zunächst eine subjektive Einschätzung und lässt sich auf den ersten Blick schlecht quantifizieren. Eine Quantifizierung ist jedoch möglich, wenn man bestimmte Indikatoren bzw. Messgrößen heranzieht, die eine objektive Wertung erlauben.
Mögliche Indikatoren für die Kundenzufriedenheit sind die Reparaturzahlen, die Reklamationszahlen und die Lieferperformance. Auch Fragebögen, die die Zufriedenheit der Kunden abfragen, können verwendet werden. Diese einzelnen Indikatoren werden dann gewichtet und bilden in der Summe den Grad der Kundenzufriedenheit. Da die Gewichtung der einzelnen Einflussfaktoren für die Kennzahl sehr unterschiedlich ist, kann sie nur innerhalb eines Unternehmens als verlässliche Kennziffer genutzt werden.
Zur Bewertung der Kundenzufriedenheit können also folgende objektive Kennzahlen genutzt werden. Sie sollten jeweils monatlich neu berechnet werden:
-
Lieferperformance
-
Reparaturzahl
-
Reklamationsquote
-
Fragebogen-Endnote
Lieferperformance und Reparaturzahl
Die erste Messgröße für die Kundenzufriedenheit, die Lieferperformance, lässt sich quantitativ bestimmen als die Abweichung des Wunschliefertermins seitens des Kunden vom tatsächlichen Ausliefertermin. Wurde am 15. geliefert und war der Wunschtermin der 13. beträgt die Abweichung 2 Tage. Im Optimalfall ist die Differenz gleich Null, nämlich dann, wenn Kundenwunschliefertermin und Ausliefertermin identisch sind.
Die Lieferperformance lässt sich also wie folgt berechnen:
|DeltaT| = |(Kundenwunschtermin – tatsächliches Lieferdatum)| (in Tagen)
Diese Kennzahl sollte monatlich neu kalkuliert und in drei Statuszustände eingeteilt werden:
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-1 |
Zu große Abweichung (DeltaT) vom Kundenwunschtermin |
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0 |
Unbefriedigende Abweichung |
|
1 |
Akzeptable Abweichung |
Visualisiert werden können die drei Statuszustände mit einer Ampel. Grün = 1 für „akzeptabel“, Gelb = 0 für „unbefriedigend“, Rot = -1 für „zu große Abweichung“. Zielwert ist eine Abweichung von 0 Tagen.
Die zweite Messgröße für die Kundenzufriedenheit ist die Reparaturzahl. In die Reparaturzahlen können die folgenden Indikatoren eingehen: Die Gesamtzahl der Reparaturen nach Produktkategorie und Einzelprodukt, die Kosten, die die Reparatur verursacht und die Dauer der Reparatur.
Die Kennzahl „Reparaturzahl“ ist die Summe aller Reparatureingänge pro Monat, die im Verhältnis zur Anzahl der Aufträge berechnet wird. Sie wird ebenfalls in drei Kategorien eingeteilt.
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-1 |
Sehr hohe Anzahl an Reparaturen |
|
0 |
Mittlere bis hohe Anzahl an Reparaturen |
|
1 |
Geringe Anzahl an Reparaturen |
Reklamationsquote, Fragebogennote und Endberechnung
Die dritte Messgröße für die Kundenzufriedenheit bilden die Reklamationszahlen. Hier wird ausgewertet, wie viele Reklamationen es insgesamt entweder in jeder Produktkategorie oder bei den Einzelprodukten gibt. Zusätzlich kann berücksichtigt werden, was die Ursache der Reklamation ist. Ursachen können beispielsweise sein Qualitätsprobleme, falsche Lieferung, falsche Optik oder Beschädigungen bei der Anlieferung.
Zur Berechnung der Kennzahl Reklamationsquote werden alle Reklamationen pro Monat aufsummiert und durch die Anzahl der Aufträge geteilt.
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-1 |
Sehr hohe Reklamationsquote |
|
0 |
Mittlere bis hohe Reklamationsquote |
|
1 |
Geringe Reklamationsquote |
Eine regelmäßig bei den Kunden durchgeführte Fragebogenerhebung kann als vierte Messgröße weiteren Aufschluss über die Kundenzufriedenheit geben. So können etwa die Vertriebsmitarbeiter alle drei Monate Fragebögen an die Kunden verteilen und die Zufriedenheit mit einzelnen Aspekten direkt abfragen. Die Bewertung erfolgt im einfachsten Fall mit Schulnoten. Der Mittelwert ergibt dann die Endnote.
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-1 |
Entspricht den Schulnoten 5 und 6 |
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0 |
Entspricht den Schulnoten 3 und 4 |
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1 |
Entspricht den Schulnoten 1 und 2 |
Stehen die Indikatoren fest, kann die Kundenzufriedenheit berechnet werden. Hierfür werden die Indikatoren gewichtet und dann aufsummiert. Wie die einzelnen Faktoren gewichtet werden, hängt von der Bedeutung ab, die die einzelnen Messgrößen aus dem Blickwinkel der Experten zur Kundenzufriedenheit beitragen.
Die vier oben bewerteten Größen könnten beispielsweise wie folgt gewichtet werden: Die Lieferperformance (L) geht mit einer Gewichtung von 0,3 in die Bewertung ein, die Reparaturzahl (Rep) und die Reklamationsquote (Rekla) mit je 0,25 und die Fragebogen-Endnote (FB) mit 0,20. Die Summe der Gewichte muss 1 ergeben.
Damit ergibt sich folgende Formel für die KPI Kundenzufriedenheit:
Kundenzufriedenheit = 0.3 * L + 0.25 * Rep + 0.25 * Rekla + 0.2 * FB
Für Vergleichszwecke ist es am besten, den KPI-Wert Kundenzufriedenheit wieder auf eine Skala zwischen -1 und 1 zu normieren, wobei -1 das schlechteste Ergebnis und 1 das beste Ergebnis repräsentiert.
Balanced Scorecards
Die üblichen, in der BI verwendeten Scorecards sind auf die engeren Unternehmensziele bezogen und berücksichtigen vorwiegend materielle und finanzielle Größen. Eine darüber hinausgehende, übergreifende Form von Kennzahlensystemen stellen die Balanced Scorecards (BSC) dar.
Der Begriff Balanced Scorecard heißt übersetzt „ausgewogenes Kennzahlensystem“ und wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 1990er Jahre an der Harvard Universität geprägt. BSC setzt sich die bereichsübergreifende Steuerung von Unternehmen zum Ziel, wobei nicht nur „harte“ materiell-finanzielle Größen berücksichtigt werden. Stattdessen gehen in eine BSC zusätzlich auch „weiche“ Einflussfaktoren wie Kundenbeziehungen, die Qualität der internen Prozesse sowie das Human Capital als Indikatoren ein.
Konkret betrachtet BSC Unternehmen aus vier verschiedenen Perspektiven: Neben der üblichen Finanzperspektive sind dies die interne Geschäftsperspektive, die Kundenperspektive und die Lern- und Wachstumsperspektive. Diese Perspektiven sind allerdings nur ein bewährtes Basisgerüst, das im Einzelfall durch unternehmensindividuelle Perspektiven ergänzt werden kann.
Für die Visualisierung der Kennzahlen kommen auch hier Kennzahlen-Cockpits zum Einsatz. Für die vielfältigen Aufgaben der Dokumentation, Maßnahmenplanung, Kommunikation und Überwachung von Kennzahlen spielen Softwarewerkzeuge eine wesentliche Rolle. Sie erhöhen die Produktivität bei Aufbau und Betrieb einer Balanced Scorecard. Ein Beispiel für eine BSC finden Sie im Artikel „Berichts- und konzeptorientierte Analysesysteme“.
Fazit
Kennzahlen-Cockpits erfassen automatisch wichtige betriebswirtschaftliche Kennziffern. Sie stellen große Mengen meist verteilter Daten in verdichteter Form als numerische Kennzahlen dar und präsentieren sie grafisch.
Dashboards illustrieren Leistungsdaten aus dem gesamten Unternehmen. Scorecards visualisieren Standard-Kennzahlen, die sogenannten “Key Performance Indicators”. Mit diesen sorgfältig festgelegten Metriken messen und steuern Unternehmen ihre Leistung.
Die hohe Verfügbarkeit von Scorecards und Dashboardsstellt sicher, dass beliebig viele Anwender jederzeit, überall und mit jedem Interface sicher auf den gerade benötigten Bericht zugreifen können.
Bei vielen analytischen BI-Software-Systemen lassen sich Scorecards und Dashboards zudem individuell definieren und anpassen. Manager und andere Entscheidungsträger nutzen Scorecards und Dashboards oft in Management-Cockpits zur Entscheidungsunterstützung und –findung. (ala)