"Die Digitalisierung kommt nicht als laues Lüftchen daher, sondern als Sturm." So fasst Christian Illek, Personalvorstand der Deutschen Telekom, die Ergebnisse der Studie "Arbeit 4.0" zusammen. Für das Papier haben Wissenschaftler der Universität St. Gallen und Mitarbeiter der Telekom 60 Gespräche mit Experten geführt.
Dabei werfen die Studienautoren zunächst einen kurzen Blick auf die historische Entwicklung. Die erste industrielle Revolution datieren sie um das Jahr 1800 herum, als mit Hilfe von Wasser- und Dampfkraft mechanische Produktionsanlagen entstanden. Stufe 2 setzte kurz vor 1900 ein, als die elektrische Energie die Einführung arbeitsteiliger Massenproduktion möglich machte. Die dritte industrielle Revolution begann vor dem Jahr 2000 mit dem Einsatz von Robotik und IT zur weiteren Automatisierung der Produktion. Industrie 4.0 wiederum ist durch cyber-physische Systeme geprägt.
Deutsche Telekom/Universität St. Gallen Arbeit 4.0 - 25 Thesen
Arbeit 4.0 - 25 Thesen
Die Deutsche Telekom hat mit der Universität St. Gallen eine Studie zum Thema Arbeit 4.0 erstellt. Darin vertreten sie 25 Thesen über die Arbeitswelt von morgen.
These 1: Liquid statt starr
Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Standardisierte Back-End Prozesse werden zwischen Unternehmen geteilt, ohne dass dies für Kunden oder Mitarbeiter sichtbar ist. Dadurch entstehen Arbeitsplätze ohne eindeutige organisationale Zugehörigkeit und Produkte ohne eindeutigen Absender.
These 2: Peer to peer statt Hierarchie
Hoch spezialisierte Fachkräfte kommunizieren weltweit in Special Interest Communities. Nur die fachliche Expertise leitet Loyalitäten. Die gelösten Bindungen führen auch zum Ende der Organisierbarkeit. Gewerkschaften bekommen dies bereits heute zu spüren: Engagement für Allgemeinbelange findet nur noch selektiv statt.
These 3: Beauftragen statt einstellen
Unternehmen greifen für die Erbringung spezifischer Leistungen immer weniger auf die dem Unternehmen fest verbundene Workforce zurück. Globale Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten hochqualifizierter Fachkräfte führen zu einem „hiring on demand“. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich zum Arbeitseinsatz.
These 4: SAP statt McKinsey
Organisationen strukturieren sich nicht mehr entlang von Organigrammen. Komplexe IT-Systeme geben standardisierte Abläufe und Organisationsformen vor. Es ist billiger, die Organisation an die Software anzupassen als die Software zu individualisieren. Die Software-Standardisierung macht Organisationsformen homogener.
These 5: Offen statt geschlossen
Transparenzansprüche sowie die Notwendigkeit zu Co-Creation mit Kunden (Open Innovation) führen zur Öffnung geschlossener Unternehmensstrukturen. Übergänge zwischen innen und außen werden flüssig, Herrschaftswissen wie Patente verlieren an Wert. Die Fähigkeit, schnell und offen zu skalieren, wird zum Königsweg. Dabei wird die Crowd zum Teil der Wertschöpfung.
These 6: Prosumenten statt professionellen Produzenten
Statt auf Mitarbeiter setzen Unternehmen immer mehr auf Kunden. Viele (digitalisierbare) Leistungen erbringen Begeistertn freiwillig und unentgeltlich. Beim Prosumerismus verschwimmen die Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten. Freiwillige digitale Arbeit ersetzt dabei professionelle Beschäftigung.
These 7: Vom Ausführen zum Überwachen
Die Rolle des Menschen im Produktionsprozess transformiert sich vom Erbringer der Arbeitsleistung in den Überwacher der Maschinen. Routinevorgänge und auch körperlich belastende Tätigkeiten werden von diesen selbstständig abgewickelt. Der Mensch kontrolliert und greift nur im Notfall ein.
These 8: Maschinen als Kollegen, Kooperationspartner, Kontrolleure
Neue Interaktionsformen zwischen Mensch und Maschine ziehen herauf. Diverse Spielarten werden in Zukunft koexistieren. Von Menschen, die Maschinen steuern, über Maschinen als Kollegen der Menschen bis zur Verschmelzung von Maschine und Mensch oder der kompletten Übernahme der Maschinen.
These 9: Cloud- und Crowdworking als Übergangphänomen
Digitale Leistungen werden in immer kleinere Teile zerlegt und an Virtual Laborers delegiert. Durch Big-Data-Analysen können Wertbeiträge präzise einzelnen Arbeitskräften zugeordnet werden. Cloud-/Clickworker erbringen ihre Leistungen im Akkord. Absehbar werden viele dieser Tätigkeiten bald voll digitalisiert.
These 10: Die Datenleser
Mit Big Data liegen für alle Lebensbereiche hinreichend Daten vor. Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren, ist eine Schlüsselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar. Von traditioneller Datenanalyse unterscheidet sich die Arbeit mit Big Data allerdings, da keine Hypothesen mehr benötigt werden („end of theory“).
These 11: Arbeit ohne Grenzen
Hochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Qualifikationen sind global transparent und vergleichbar. Die räumliche Verortung des Leistungserbringers spielt keine Rolle mehr. Arbeit erlangt damit erstmals die gleiche Mobilität wie Kapital.
These 12: Beruf und Privat verschwimmen
Die traditionellen Arbeitsorte und -zeiten lösen sich auf. Für Arbeitnehmer ergeben sich hieraus individuelle Gestaltungspotentiale, zum Beispiel zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf, aber auch neue Belastungen („always on“).
These 13: Nicht-lineares denken als menschliche Domäne
Die Automatisierung von Arbeit ist endlich, da kreative Tätigkeiten verbleiben, die voraussehbar nicht maschinell substituierbar sind. Diese finden sich vor allem in Nischen. Unternehmerische Skills, Kreativität und die Beherrschung der Maschinen gelten als nur schwer substituierbar.
These 14: Stärkung personenberzogener Dienstleistungen
In Hochlohnländern werden Tätigkeiten mit unmittelbarer menschlicher Interaktion aufgewertet. Diese Jobs wachsen auch prozentual. Standardisierbare und anonyme Prozesse dagegen, gerade im Bereich ICT, werden zum Gegenstand von Offshoring und weiterem Effizienzdruck.
These 15: Selbstmanagement als Kernqualifikation
Durch die flexible und bedarfsgerechte Vergabe von Aufträgen an Arbeitskraft-Unternehmer lösen sich traditionelle Arbeitszusammenhänge und -abläufe auf. Die Arbeitszeit setzt sich zusammen aus Mikro-Arbeitszeiten verschiedener Aufgaben, die der Arbeitnehmer nach Bedürfnis und Fähigkeit zusammenstellt.
These 16: Zusammenwachsen von kreativer und produzierender Arbeit
Immer häufiger wird von den Erbringern kreativer oder geistiger Leistung verlangt, diese auch materiell umzusetzen. 3D-Drucker und andere Werkzeuge begünstigen diesen Trend.
These 17: Wir Wunderkinder
Die steigende Bedeutung von IT eröffnet den Nerds den Weg in die obersten Unternehmensetagen. Was früher die musikalischen Wunderkinder waren, sind heute die frühreifen App-Tüftler und Datenexperten. Zum disruptiven Wandel der Unternehmenskulturen wird diese Generation erheblich beitragen. Nicht formale Qualifikationen, sondern nur technisches Können entscheiden fortan über die Employability. (Im Bild: Nick D'Aloisio, 19-jähriger App Developer und Internet Entrepreneur)
These 18: Digitale Inklusion
Distanzarbeit, die Anonymität von Crowd- und Clickworking-Arbeitsverhältnissen und die Flexibilisierung der Arbeitszeiten integriert auch soziale Gruppen in den Arbeitsmarkt, die für das klassische Normalarbeitsverhältnis nicht zur Verfügung stehen. Dies gilt – wie in Berlin beobachtbar – für Startups, aber auch für Clickworker in Schwellenländern.
These 19: Challenge Latte macchiato Arbeitsplatz
Der Arbeitsort von Menschen in flexiblen Arbeitsverhältnissen breitet sich auf den öffentlichen Raum aus. Physische Büros sind temporäre Ankerpunkte für menschliche Interaktion, die vor allem dem Netzwerken dienen. Gearbeitet wird überall – nur nicht am eigenen Schreibtisch.
These 20: Brot und Spiele
Gerade bei standardisierten Tätigkeiten sehnen sich Mitarbeiter nach Ablenkung und Belohnung. Gamification und intuitive Bedienbarkeit von IT-Oberflächen werden immer wichtiger und nähern die Arbeitsumgebung einem virtuellen Spielfeld an. Arbeitgeber sind gefordert, spielerische Designprinzipien in standardisierte IT-Anwendungen zu integrieren.
These 21: Jobhopping und Cherrypicking als Herausforderung für HR
Die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber löst sich. Flexible Arbeits- und Kooperationsformen führen dazu, dass Arbeitnehmer ständig mit einem Bein im Arbeitsmarkt stehen. Systematische Personalentwicklung wird so erschwert. Gleichzeitig steigen Erwartungen und Ansprüche der Mitarbeiter an unmittelbar nutzbare Qualifizierungen.
These 22: Führen auf Distanz
Der Abschied von der räumlich verorteten Arbeit geht mit einem Wandel von der Präsenz- zur Ergebniskultur einher. Führungskräfte müssen lernen, dass sie mehr motivieren als kontrollieren werden. Die Kunst besteht darin, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten.
These 23: Explore neben exploit
Ein zunehmendes Innovationstempo erzwingt die ständige Neubesetzung zukunftsträchtiger Geschäftsfelder und die Transformation der bestehenden Geschäftsmodelle (explore). Gleichzeitig muss das in der Gegenwart noch profitable Kerngeschäft so effizient wie möglich verfolgt werden (exploit). Management wird so „beidhändig“ und agiert in Gegenwart wie Zukunft gleichermaßen.
These 24: Matching per Mausklick
Digitale Arbeitskräfte sind in Form individueller Datenpakete quantifiziert – ihre Kompetenzen, Erfahrungen, Kapazitäten. Das erleichtert die passgenaue Vergabe von Aufträgen. Störfaktoren im Datenprofil können so ein Matching aber auch verhindern. Personalauswahl wird weniger intuitiv, aber auch weniger an kultureller Passung orientiert.
These 25: Gute Daten, schlechte Daten
Sensoren prägen das „Büro“ der digitalen Arbeit. Eigenschaften der Umgebung, der Prozesse, der Arbeitsergebnisse und der Arbeitenden werden laufend aufgezeichnet, um sowohl dem Arbeitgeber, als auch dem Arbeitnehmer Informationen über Qualität und Verbesserungspotenziale der Arbeit zu liefern. Praktischer Nutzen muss gegen ethische Erwägungen abgewogen werden.
Das heißt: Maschinen werden sowohl Kollegen, als auch Kooperationspartner und Kontrolleure menschlicher Arbeitskräfte sein. Sie entwickeln immer ausgefeiltere feinmotorische Fähigkeiten, navigieren immer sicherer im Raum, können menschliche Sprache erkennen und aktiv verwenden. Die Studienautoren betonen jedoch: die menschliche Kreativität ist dann doch nicht ersetzbar.
Soweit die technologische Seite. Die menschliche Seite dieser Entwicklung berührt das Thema Führen und Personal-Management. "Arbeit muss im Ökosystem Digitalisierung neu organisiert werden", so Illek. In der neuen Arbeitswelt spielen einzelne Unternehmen nicht mehr eine so große Rolle, wie sie ihnen heute zukommt. Stattdessen wird es stärker um Netzwerke gehen, und zwar sowohl in der Selbstorganisation von Kunden wie von Mitarbeitern. Führungskräfte brauchen daher künftig sehr viel mehr Netzwerk- und Dialogkompetenz.
Die Studie sieht Vorgesetzte bereits als "Feel-good-Manager". Sie müssen innerhalb des Unternehmens die Personen mit den größten Potenzial identifizieren und die Organisation quasi um diese herum bauen. Feste Arbeitsverträge werden punktuellen Aufträgen an freischwebende Spezialisten weichen. Die gefragten digitalen Fachkräfte werden sich kaum an Unternehmen binden lassen - ihre Loyalität gehört hochspezialisierten, firmenübergreifenden Communities.
Die Experten bringen die Arbeit von Personalmanagern und Führungskräften auf eine Formel: VUCA. Das Kürzel steht für Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Entscheider müssen lernen, damit umzugehen. Im Heer frei flotierender Fachkräfte, die mal hier tätig sind und mal dort, wird sich Selbstmanagement zu einer Schlüsselqualifikation entwickeln.
Manche der befragten Experten sprechen sogar davon, dass Unternehmen sich auflösen, berichtet Illek. Sein Fazit: "Die Digitalisierung wird Arbeit dramatisch verändern. Die Personalressorts in den Unternehmen müssen handeln."