Zusatzprojekte - Führungskräfte in Zugzwang

Firmenleitung als aktiven Unterstützer gewinnen

Aus folgendem Grund: Projekte, die auch auf eine Kulturveränderung in einem Unternehmen abzielen, lassen sich in der Regel nicht von einem Teilbereich in ihm heraus, initiieren - nicht nur, weil sie auch bei den Mitarbeitern anderer Bereiche eine Einstellungs- und Verhaltensänderung erfordern. Hinzu kommt: Bei jedem Change-Projekt gibt es nicht nur Menschen, sondern meist auch Bereiche, die sich als Verlierer der Veränderung empfinden. Sei es weil dadurch Mehrarbeit auf sie zukommt. Oder weil sie hierdurch gewisse "Privilegien" verlieren. Oder weil sei dadurch leichter kontrollierbar werden. Oder weil .... Deshalb ist zumindest verdeckter Widerstand programmiert - außer die Unternehmensführung signalisiert allen Betroffenen klipp und klar:

• Wir stehen hinter dem Projekt.

• Die Entscheidungen werden von uns mitgetragen. Und im Bedarfsfall:

• Wer querschießt, hat mit Sanktionen von uns zu rechnen.

Entsprechend wichtig ist es in einer Situation wie der geschilderten, dass der Change-Leader für sich zunächst eine Strategie entwickelt, wie er die Unternehmensführung als aktive Unterstützer gewinnt. Das heißt, er muss sich überlegen: Wie kann ich der Firmenleitung vermitteln, dass

• das Projekt aus den Gründen A, B und C schwieriger beziehungsweise komplexer ist als zunächst gedacht und

• das Projekt von vornherein zum Scheitern verurteilt ist, wenn keine aktive Unterstützung seitens der Unternehmensleitung erfolgt?

Der Change-Manager muss also das Gespräch mit der Unternehmensleitung suchen. Und in diesem Gespräch muss er dieser auch darlegen, welche konkrete Unterstützung er braucht. Zum Beispiel, dass die Unternehmensleitung der gesamten Belegschaft erklärt: "Wir müssen ein CRM-System einführen, weil .... Daran führt kein Weg vorbei, sonst .... Deshalb erwarten wir von Ihnen eine aktive Mitarbeit in dem Projekt." Oder dass ihm als Changeleader ein externer Experte in Sachen Changemanagement als Coach oder Ratgeber zur Seite gestellt wird, der ihn beim Planen des Vorgehens sowie beim Initiieren und Steuern den Maßnahmen berät.

Um die gewünschte Unterstützung von der Unternehmensleitung zu erlangen, benötigt der Changeleader neben einer überzeugenden Argumentation auch bereits eine Art Rohkonzept, wie der Change-Prozess gestaltet sein könnte. Sonst wird seine Bitte, um Unterstützung von der Unternehmensleitung schnell als "unbegründetes Klagen" erlebt und nicht als Initiative, um das Projekt zum Erfolg zu führen. Also sollte der Changeleader auch ein solches Rohkonzept, in seinem ersten Treffen mit dem externen Berater sowie potenziellen Coach erarbeiten.