Zu komplex und schlecht geplant
Warum IT-Projekte oft scheitern
Projektziele klar definieren
Wenn es zum Stopp von IT-Projekte kommt oder diese schiefgehen, haben in der Regel beide Seiten Fehler gemacht. Verringern lässt sich das Risiko dadurch, dass alle Beteiligten im Vorfeld akribisch ihre Hausaufgaben machen. Uwe Groß, Partner bei IBM Global Business Services, rät vor allem dazu, jedes Projekt so klar wie möglich zu definieren: "Es geht ganz banal um Fragen wie: Was sind genau die Ziele? Mit welcher Priorität? Mindestens diese Fragen müssen als Orientierungsrahmen beantwortet sein."
Volle Rückendeckung sichern
Zweitens ist es aus Sicht von Groß wichtig, dem Projekt im Vorfeld intern die notwendige Unterstützung zu sichern. Es genüge nicht, dass der Vorstand ein Projekt nur dulde. Das Motto müsse stattdessen lauten: Wir werden gemeinsam alles tun, damit es erfolgreich wird.
- Wann läuft ein Projekt schief
Die Reißleine ziehen - wann und woran lässt sich erkennen, dass ein Projekt aus dem Ruder läuft? - Ist für das Projekt eine Zeitdauer von mehr als eineinhalb Jahren vorgesehen?
Dann ist es besser, das Projekt in kleinere Teilschritte zu gliedern und Geschäftsprozesse nacheinander umsetzen. Der Grund: Ein Unternehmen entwickelt sich in zwei Jahren weiter, Geschäftsprozesse verändern sich und die ursprünglich geplanten Projektumfänge sind nicht mehr dieselben. Selbst ein sauber aufgesetztes Change-Management greift immer in die laufende und noch nicht vollständige Implementierung ein. - Werden Meilensteintermine überschritten?
Spätestens wenn der erste Termin überschritten wird, muss die Projektleitung dem sofort Rechnung tragen und gemeinsam mit dem Lenkungsausschuss die geplanten Maßnahmen kritisch prüfen. - Gibt es viele Änderungen während des Projektes?
Tauchen während der Projektlaufzeit permanent Änderungen auf, war die Planung schlecht oder die Realität überholt die Einführung. In diesen Fällen sollten alle Beteiligten offen über die absehbaren Risiken sprechen und realistische Gegenmaßnahmen entwickeln, die den Projekterfolg sicherstellen. Oder gemeinsam entscheiden, Termin- und Budgetanpassungen vorzunehmen. - Stimmen die zwischenmenschlichen Beziehungen noch?
Kommt es zwischen Beratern, Projektleitung und Key Usern vermehrt zu Spannungen, funktioniert die Kommunikation nicht (mehr) richtig. Motivationsprobleme treten auf und es werden oft Schuldige gesucht statt Lösungen. In solchen Fällen sollte umgehend gehandelt werden - dies ist eine der Hauptursachen für scheiternde Projekte! - Ist die vereinbarte Dokumentation ...
... im Projekt aktuell und sind Änderungen sauber dokumentiert? Wenn nicht, ist dies ein sicherer Indikator dafür, dass das Projekt aus dem Ruder zu laufen droht. - Stimmt die Qualität ...
... der Implementierungspartner und wie lässt sich mangelndes Wissen der Consultants erkennen? Implementierungsziele, die gerissen werden und Teilschritte, die qualitativ nicht der Planung entsprechen, sind eindeutige Anzeichen der Schwäche. Prüft man Teilschritte in regelmäßigen Abnahmen per Testkatalog, sind Abweichungen leicht festzustellen. - Ein Implementierungspartner ...
... und Verantwortlicher ist immer einfacher zu steuern als mehrere. Vor allem dann, wenn diese in einer Wettbewerbssituation zueinander stehen.
Nur so viel Komplexität wie nötig
Der wichtigste Punkt ist jedoch, wo immer möglich die Komplexität zu verringern. Laut Groß bewährt es sich, nach folgendem Prinzip zu verfahren: So viel Komplexität wie nötig, aber nicht mehr. Entscheider, die so planen, würden, so der Projektplaner, in der Regel eine Lösung erzielen, die 80 Prozent der Wünsche an die neue Lösung erfüllt. "80 Prozent sind ein sehr guter Wert", meint Groß und rät dazu, die Spezifikationen gemeinsam mit dem Kunden zu erarbeiten, auch weil so unrealistische Erwartungen früh sichtbar würden.
Wer dagegen auf eigene Faust ein 500-seitiges Pflichtenheft entwirft und den Servicepartner anschließend über den Preis auswählt, darf sich nicht wundern, wenn das Projekt schon nach kurzer Zeit in Schieflage gerät, wie in den folgenden Beispielen geschehen.