Handlungsempfehlungen für das Überleben in der Multi-Sourcing Welt

Services flexibel zusammenzustellen und integrieren

Wie viel eigene IT soll es noch sein?

Bislang wurden über Business-IT-Alignment und Business Enabling die Bestrebungen zur Ausrichtung der IT wesentlich von den Gedanken getragen, dass IT das Business unterstützt und letztlich den Geschäftsmodellen sowie seinen Produkten zum Erfolg verhilft. In Zeiten einer verstärkten digitalen Transformation wird aber die IT zum Bestandteil der Produkte und des Business. Somit verwischen zunehmend die Grenzen zwischen Business und IT. Die Frage nach der richtigen Ausprägung und Aufstellung der internen IT wird wichtiger.

Grundstruktur

Ausschlaggebend für die Ausgestaltung einer Retained IT wird sein, dass im weiterhin bestehenden Dreiklang von Governance, Demand und Supply die Steuerung der Service-Erbringung eine zusätzliche Integrationsfunktion erhält. Die Retained IT muss in die Lage versetzt werden, Services bei sich immer schneller verändernden Geschäftsmodellen flexibel zusammenzusetzen und zu integrieren. Möglich wird das durch unterschiedliche Sourcing-Formen und eine Vielzahl von Anbietern. Somit ergeben sich drei Kernbereiche in der Beschreibung von Minimalanforderungen zur Ausgestaltung einer adäquaten internen IT: IT Governance, Business Transformation und Sourcing Management.

Foto: Bräunche/Detecon

Governance

Schwerpunkte der IT-Governance im Rahmen eines Multi-Sourcing sind insbesondere das Portfolio-Management, die Aktivitäten des Vendor-Managements sowie Risk- und Security-Management. Diese übergeordneten Steuerungsinstanzen gilt es mit einem spezifischen Fokus auf Service-Steuerung und -Integration auszugestalten.

Im Rahmen des Sourcing über externe Partner wird aus der trauten Zweisamkeit von interner IT und Business eine "Ménage à trois". Nun sind bestimmte Planungsprozesse erforderlich, in die die Provider in Abhängigkeit der zu erbringenden Services und der gewünschten Sourcing-Art einzubinden sind.

Je mehr es gelingt, die Services zu standardisieren, desto weniger fallen typische Probleme wie die projektmäßig umzusetzenden und nicht standardisierbaren Individualanforderungen des Business, eingeschränkte Ressourcen und Verfügbarkeiten auf Provider-Seite oder starre Vergütungsmodelle ins Gewicht. Das sind die Themen, die oft zur Desillusionierung auf der Bedarfsseite führen, so dass manchmal die gesamte Sourcing-Strategie in Frage gestellt wird. Deshalb ist es wichtig, die diesbezüglichen Erwartungen im Business frühzeitig zu steuern.

Multi-Sourcing erhöht unweigerlich die Komplexität in der Steuerung. Deshalb ist der Aufbau eines professionellen Vendor-Managements innerhalb der Governance notwendig. Hauptaufgabe ist es, die in Frage kommenden Lieferanten anhand bestimmter Kriterien einzugrenzen und zu überprüfen, ob sie als strategische Partner in Frage kommen. Die hierbei zu erstellende „White List“ der potenziellen Service-Erbringer sollte unter strategischen und taktischen Aspekten auf der Grundlage gewünschter Sourcing-Arten und -Formen erfolgen. Neben den Procurement-Aktivitäten muss das Beziehungs- beziehungsweise Partner-Management eine besondere Rolle spielen.

Schon bei der Partnerwahl sind die Anforderungen aus Risk- & Security-Management zu berücksichtigen. Die vertraglichen Ausgestaltungen bezüglich verkürzbarer Laufzeiten und möglicher Ausstiegsszenarien finden hier ihren Ursprung. Geht es darum verschiedene Services flexibel zu integrieren, sind diese Faktoren von größter Bedeutung. Entsprechend sollte das Zusammenspiel der hoheitlichen Governance-Funktion mit dem eher operativ agierenden Supply-Management innerhalb der Retained IT konkret ausgestaltet werden.