Unternehmenskultur

IT-Führungskräfte ticken anders

Change-Management statt Change-Verweigerung

Auf diese Weise lässt sich auch eingefahrenes Verhalten aufbrechen: IT-Mitarbeiter, die bei Veränderungen nicht gleich „Nein“ rufen, sondern die Möglichkeiten in der Neuerung suchen. Statt impulsbringende Ideen aus anderen Bereichen wie bisher zu missachten, klein zu reden oder zu denunzieren, können die Beteiligten diese jetzt mit wachem Auge nach deren Verwertbarkeit und Machbarkeit prüfen. „Potenzial wecken“ nennt man das. Mitarbeiter, die entdecken, dass sie etwas bewegen können und Teil des Changes sind, sind hoch motivierte Menschen, die Verantwortung übernehmen und respektvoll miteinander Lösungen suchen.


Konsens braucht Offenheit und Klarheit

Spricht man mit IT-Mitarbeitern darüber, was sie stört, kommen immer wieder die Themen „Meeting“, „Besprechung“ oder „Jour fixe“ auf den Tisch. Viele empfinden sie als überflüssig und vom Kerngeschäft ablenkend. Diese Treffen sind jedoch wichtige Kontrollinstrumente der Führungskraft. Allerdings ist es wichtig, dass diese nicht zu „Zeitfressern“ werden, sondern Meetings mit einer klaren Struktur sind: Zu Beginn sollten die Teilnehmer effizient über Erreichtes berichten und Problemsituationen konkret und in aller Kürze darstellen. Im zweiten, zeitlich größer bemessenen Teil des Treffens sollten sie gemeinsam an konkreten Lösungen arbeiten.

Ein Meeting ist dann gut, wenn es ein klar kommuniziertes Ziel hat, nur die dafür notwendigen Personen eingeladen sind und sich die Teilnehmer darauf vorbereitet haben (betrifft auch die Führungskraft, egal welcher Hierarchie-Ebene entstammend). Wichtig ist zudem, dass alle mit der Einstellung teilnehmen, die Meinung der anderen wirklich hören zu wollen. Nur so können die von vielen ITlern als störend empfunden Meetings zu Motivations- und Inspirationsquellen werden.

So kann das entstehen, was von IT-Unternehmen erwartet werden darf: tatsächliche Innovationen – nicht ausnahmsweise und zufällig – sondern geplant und gemanagt.

Unternehmenskultur als Leitlinie

Viele Unternehmen – auch IT-Unternehmen – haben in den letzten zehn bis 15 Jahren angefangen zu verstehen, dass es nicht nur um Prozesse oder um Organisations-Strukturen geht, wenn Effizienz und Effektivität angesprochen werden. Viele haben Workshops organisiert (intern und extern begleitet), viele Arbeitsstunden investiert, Werte formuliert sowie Leitlinien abgeleitet und diese mit großer Geste den Mitarbeitern präsentiert.

Neueste Beispiele aus eigener Erfahrung belegen, dass diese kostspieligen Errungenschaften der Unternehmen im Großen und Ganzen wenig Wirkung erzielen. Fast nichts davon lässt sich im Unternehmen wiederfinden. Weder in den Entscheidungsetagen noch in Richtung Kunde. Weder von den Managern in Richtung Mitarbeiter noch unter den Kollegen und Kolleginnen.

Warum haben diese Maßnahmen so wenig Wirkung? Die Antwort ist einfach: Unternehmen müssen ihre Werte und Leitlinien herunterbrechen und als Verhaltenskompetenzen zur Verfügung stellen. Die „Oben“ müssen aufhören zu denken, dass die direkten Mitarbeiter nur das wissen müssen, was von ihnen erwartet wird. Die Führungskräfte müssen die gemeinsame Kultur vorleben. Nur so kann sich jeder „richtig“ verhalten. Jetzt sind auch (zum Management eben gehörende) Kritikgespräche möglich, weil so Mitarbeiter von Managern, Führungskräften, Leitenden und Mitarbeitern ein konkretes Verhalten einfordern können. Weil dann eine erkennbare, lebbare Unternehmenskultur vorhanden ist. Voraussetzung dafür ist, dass (Top-)Manager in Deutschland aufhören, immer noch in 0/1 zu denken und zu glauben, dass sie es besser wüssten als der Rest ihrer Belegschaft. (kf)