IT-Führungskräfte ticken anders

Kürzlich saß ich mit einem IT-Mitarbeiter zusammen, der mir eine Geschichte erzählte. Sein IT-Abteilungsleiter – ein gestandener, erfahrener , hoch spezialisierter Mensch, jahrelang im Unternehmen tätig, gut vernetzt, geschätzt von allen – bekommt den Auftrag, einen funktionierenden Prozess effizienter zu gestalten. Schon bei der Auftragserteilung stellt sich ihm die Frage, was das eigentlich soll. Der Prozess funktionierte doch bisher gut. Der Abteilungsleiter delegiert den Auftrag an seine Mitarbeiter weiter, setzt die richtigen Leute ein und erwartet Lösungen. Gleichzeitig setzt er sich ebenfalls an die Aufgabe, und findet auch innerhalb seiner 0/1-Parameter eine Lösung. Seine Mitarbeiter bringen ihre eigenen Ideen, die der Chef bis ins Detail verstehen will. Diese findet er jedoch nicht besser als seine eigenen Ideen. Deshalb entscheidet der IT-Leiter, dass seine Idee nach oben weitergereicht wird.

Sein Chef wiederum, der Bereichsleiter – auch ein gestandener ITler – findet analog, dass dieser Vorschlag nicht in seine eigene Vorstellung passt und zerpflückt die Idee des Abteilungsleiters bis ins Detail. Die Entscheidung fällt letztendlich zugunsten des Bereichsleiters. Der Abteilungsleiter findet die Idee seines Chefs vollkommen falsch, schließlich sei ja seine eigene Idee viel besser. Er gibt den vorgegebenen Lösungsweg an seine Mitarbeiter weiter, die jetzt ebenfalls demotiviert an die Arbeit gehen.

Zusätzlich wird während des gesamten Projektes gar nicht oder nicht effizient kontrolliert, man agiert nach dem Prinzip „die müssen ja wissen wie das geht“. Kurz vor Projektende stellen die Beteiligten in einem dramatischen Jour Fixe fest, dass der vorgegebene und eingeschlagene Weg nicht funktioniert. Das Target ist in Gefahr und die Führungskraft greift zu einer letzten Waffe, der Task-Force (bei der sich selbst noch die oberste Führungsebene einklinkt, wenn es um ein ganz wichtiges Target geht), die dann meist innerhalb der bekannten Parameter altbekannte Lösungen bestimmt.

Eine weitere Spezialität der IT-Branche folgt: Nun wird ausgiebigst analysiert und über die Ursachen und die Schuld in dem Projekt diskutiert. Erfahrungsgemäß verwenden die Beteiligten hierfür mehr als 80 Prozent der Energie und Zeit im Projekt.

So oder so ähnlich läuft es in vielen IT-Unternehmen. Demotivation, Frustration und innere Kündigung der Mitarbeiter sind die Folge, von den ökonomischen Folgen ganz zu schweigen.

Denken in 0 und 1

Ein Chinesisches Sprichwort sagt: „Der Mensch nimmt die Farbe seiner Umgebung an.“ Das gilt auch für die Menschen, die mit und in IT arbeiten. Wer in der Umgebung von Bits und Bytes arbeitet, übernimmt häufig die Welt von 0/1 in seinem Denken und Verhalten. Entscheidungen werden nach 0/1 getroffen: ja oder nein, schwarz oder weiß.

Auch die innere Struktur übernimmt dieses Muster und wird zum 0/1-Verhalten. Oder wird gar zur „Ich–bin-der-einzige-der-weiß-wie-es-geht“-Haltung. Doch was passiert, wenn ein 0/1-Mensch auf einen anderen 0/1-Menschen trifft? Oder gar auf eine ganze 0/1-Abteilung bzw. 0/1-Unternehmen? Oder tatsächlich auch noch auf Menschen, die anders geprägt sind?

IT-Fachkräfte sind hochqualifizierte Menschen und oft sehr loyal. Viele Unternehmen rekrutieren ihre Führungskräfte am liebsten aus dem eigenen Mitarbeiterpool. Deshalb übertragen sie Mitarbeitern Führungsaufgaben, um sie zu motivieren, aufgrund ihrer langen Betriebszugehörigkeit, ihres Know-hows und ihrer guten fachlichen Leistungen. Das passiert häufig, ohne dass sicher ist, dass diese die neue Position auch ausfüllen können. So kommt es in IT-Unternehmen oftmals zu einer unbewusst gewachsenen Unternehmenskultur, die sich darin manifestiert, dass Fachwissen und Zugehörigkeitsdauer als wichtige Beförderungskriterien dienen. Strategisches Management und Personalführungskompetenz hingegen sind hier nicht die Basis für Personalentscheidungen.

Führung durch „operatives Reinreden“

Wenn jetzt Leitende mit hohem Fachwissen Führungsaufgaben übernehmen, kann bei diesen schnell die Idee entstehen, dass sie vor ihren Mitarbeitern brillieren müssen. Leider nicht in ihren Führungsaufgaben, sondern mit ihrem Detailwissen. Dieses Phänomen findet sich dann selbst in Top-Positionen wieder. Eine Kultur entsteht, die sich mit Details und Ausarbeitungen der Umsetzung beschäftigt, mit Vorgaben für die Mitarbeiter, wie sie es machen sollen: „Mikromanagement“ oder „Management by Reinreden“.

Darüber hinaus finden sich immer wieder (Top-)Manager, die keine konkreten (strategischen) Ziele vorgeben. Diese führen nach der Idee: „Wir wollen ungefähr ‚das‘ erreichen. Macht uns bitte Vorschläge, wie wir das schaffen können.“ Wenn die Mitarbeiter mit Ideen kommen, passen diese allerdings nicht in die Vorstellung der Vorgesetzten und werden abgeschmettert – und mit den Ideen der Führungskräfte ersetzt.
Ein weiteres Thema sind die so genannten „hidden agendas“. Dadurch, dass Top-Manager nicht immer die Ziele des gesamten Unternehmens, sondern ihre persönlichen verfolgen, arbeiten häufig ganze Bereiche gegeneinander. Und Schuld daran ist freilich immer der andere. Diese Art von Unternehmenskultur motiviert Mitarbeiter und bringt Ideen hervor, die immer wieder gleicher Natur sind – sie kommen ja auch von immer den gleichen Personen.

Folglich sind die meisten Führungskräfte in diesen Betrieben nicht fähig, richtig zu delegieren, und haben oftmals nicht genug Abstand, um das große Ganze im Visier zu haben. Das führt zu zu viel Arbeit auf dem Tisch, vielen Überstunden, Überarbeitung und ständiges „Management by Feuerlöschen“. Sie sind dem Burnout näher als einer gesunden Work-Life-Balance.

Um den Teufelskreis zu durchbrechen, ist eine klare Führungskultur auf der Basis von Ziel- und Werteorientierung notwendig. Wenn das Wissen der eigenen Mitarbeiter dem IT-Unternehmen auf dem Markt Vorteile bringen soll, muss es die Angestellten motivierend einbinden. Diese Haltung müssen die Führungskräfte vorleben. So entsteht eine Werteorientierung für alle und eine Leitplanke, die hilft, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und (Unternehmensziele) konsequent zu verfolgen.