Work-Life-Balance in der Personalpoltik

Führungskräfte mit Kontrollzwang sind out

Zeitmangel und Angst vor Kontrollverlust

Welche Hindernisse stehen laut Studie guter Personalführung vorrangig im Wege? Fast acht von zehn befragten Managern sagen, sie hätten zu wenig Zeit dafür. Jeder zweite wiederum behauptet, er könne Mitarbeitern nur schwer Freiraum zur Selbstgestaltung bieten. "Mit anderen Worten, die Führungskräfte wollen die Kontrolle nicht verlieren", interpretiert Schabel. Hier sieht er eine große Gefahr: "Die Anforderungen an das Führungspersonal steigen ständig und können nur dann bewältigt werden, wenn sie ihr Verhältnis zu den Beschäftigten verändern - das heißt loslassen, vertrauen und ihnen mehr Eigenverantwortung geben." Die Zukunft gehöre auf jeden Fall der Ergebnisorientierung und nicht der Anwesenheitskontrolle.

Darüber hinaus sei es für die Führungskraft an der Zeit, ihre eigene Rolle zu hinterfragen. Sieht sie sich als Coach, als Ideengeber oder gar als Sinnstifter? Schabels Fazit: "Egal wie der Manager sich entscheidet, der große, omnipotente Macher und Kontrolleur ist ein Modell der Vergangenheit." Sein Rat an die Unternehmen: Endlich die Lücken zwischen Anspruch und Wirklichkeit zu schließen, sonst bestehe die Gefahr, sowohl bei der Rekrutierung als auch bei der Mitarbeiterbindung den Anschluss zu verlieren.

Wie aber sieht Führungsverantwortung in der Realität aus? Harald Berger, Group CIO bei Freudenberg in Weinheim, begreift jedenfalls nicht, dass Führungskräfte die Kontrolle ungern abgeben: "Eine gute Führungskraft ist an der Überwachung von Beschäftigten nicht interessiert. Sie versucht stattdessen nur Mitarbeiter einzustellen, denen sie ein Maximum an Freiheit und Handlungsspielraum zutraut." Seine Kritik lautet: "Kontrolle ausüben zu wollen, heißt nichts anderes, als die falschen Mitarbeiter am falschen Platz zu haben."

Berger erwartet, dass der konstant zunehmende Fachkräftemangel, gerade in der IT, die Führungskräfte zwingen wird "loszulassen" und die Kontrollinstrumente auf das Nötigste zu beschränken. Die Verantwortlichen in den Unternehmen, so der CIO, könnten nicht auf Veranstaltungen über die digitale Arbeitswelt, mitsamt mobilen Mitarbeitern, diskutieren und in der eigenen Firma den Beschäftigen kein oder zu wenig Vertrauen entgegenbringen. Die Zukunft werde den Unternehmen gehören, deren Beschäftigte die Freiräume zu schätzen wissen und das ihnen entgegengebrachte Vertrauen auch rechtfertigen würden.

Feedback-Kultur fördert Personalentwicklung

Dass sich die Befragten zunehmend die Etablierung einer Feedback-Kultur wünschen, bestätigt der Group CIO. Er weiß aus eigener Erfahrung, wie wichtig es für ihn war, bei einem Unternehmen zu beginnen, in dem die Feedback-Kultur durch den CEO im Führungsprozess etabliert war. "Später habe ich sie meinen Mitarbeitern vorgelebt", erklärt Berger. Wenn das Feedback vernachlässigt werde, fehlt seiner Meinung nach in puncto Personalentwicklung ein wichtiges Element.

Eine gute Personalentwicklung ist laut Berger auch entscheidend, ob mittelständische Unternehmen qualifizierte Leute einstellen können: "Nicht der Standort ist vielfach der Grund, dass die Rekrutierung neuer Mitarbeiter klappt, sondern eine moderne Rekrutierungs- und Personalpolitik." (pg)