"Social Business verändert radikal unsere Arbeitsweise"

Wollen Sie endlich Ihre Ideen und innovativen Ansätze auch umgesetzt sehen?

GRABMEIER: Das hat schon bei der Telekom funktioniert. Immerhin sprechen wir hier von einem "Tanker" mit 233.000 Mitarbeitern, der durch Enterprise 2.0 massiv bewegt wurde. Ich möchte das jetzt fortsetzen, allerdings eher mit kleinen "Schnellbooten." Innovationen in Großkonzernen zu verankern und ins Tagesgeschäft zu transformieren braucht Zeit, ist aber realisierbar. Damit solche Projekte auch gelingen, braucht man uneingeschränktes Management-Sponsoring.

Wo glauben Sie, lässt sich gerade in großen Unternehmen mit dem Thema Social Business Transformation erreichen?

GRABMEIER: Social Business hat für große Unternehmen viel Potenzial: Entscheidungen können schneller auf einer fundierten Informationsgrundlage getroffen werden, das macht sie wettbewerbsfähiger. Diese Organisationen zeichnen sich ja meist durch lange Abstimmungszyklen und Herrschaftswissen in Abteilungssilos aus, dem wirkt die Nutzungsoffenheit von Social Business produktiv entgegen.

Sie haben jahrelang in Konzernstrukturen gearbeitet. Lässt sich sagen, wo deutsche Unternehmen mit diesem Thema stehen?

GRABMEIER: Letzte Studien zeigen, dass deutsche Unternehmen, gemessen am reinen Investitionsvolumen, in Social Software gut unterwegs sind. Social Business ist aber nicht das Implementieren von Software allein, sondern die radikale Veränderung von Arbeits- und Dialogbeziehungen zu Kunden und Mitarbeitern. Deutsche Unternehmen transformieren noch nicht strategisch und konsequent genug. Dies hängt einerseits von der noch fehlenden Medienkompetenz der Personalentwicklung, andererseits von unzureichender strategischer Einordnung ab. Social Business heißt strategische Unternehmensentwicklung und ist somit ein CEO-Thema.

Mit welchen Argumenten wollen Sie Konzernpersonaler, die nicht immer das Image haben, ein Hort von Innovation zu sein, überzeugen, Social-Business-Aktivitäten voranzutreiben?

GRABMEIER: Wenn Human Resources (HR) nicht beginnt, selbst kompetent für Social Business zu werden, dann wird dieser Bereich ein weiteres Kompetenzfeld verlieren. Bei Social Business geht es in erster Linie darum "anders Arbeiten" zu ermöglichen - wenn nicht HR, wer ist dann für solch eine neue Unternehmenskultur verantwortlich?

Bei welchen Themen und Aufgaben sehen Sie konkreten Handlungsbedarf?

GRABMEIER: Im Kern geht es darum zu prüfen, wie sich die Rolle und Verantwortung von HR im Zuge der Einführung von Social Business verändert. Das muss sich in einer veränderten HR-Strategie, organisatorischen Kompetenzen bis hin zu neuen Skills, Aufgaben und Verantwortungen widerspiegeln.

Kernaufgabe für HR wird es sein, den Wandel zum Social Business als Positionierungschance zur attraktiven Arbeitgebermarke zu verstehen. Aufgrund seiner Enterprise-2.0-Strukturen muss ein Unternehmen zum Magnet für den Bewerbermarkt werden. Das kann nur funktionieren, wenn das Gebäude, der Arbeitsplatz, die Arbeitsbedingungen, die IT Infrastruktur, die Kommunikationsmittel sowie auch die Führungskultur den Erwartungen dieser Stakeholder entspricht.