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12.10.2001

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Offenheit fördert Online-Projekte

Internationale Arbeitsgruppen sind auf elektronische Kommunikationsmittel angewiesen. Sandra Bartsch-Beuerlein und Oliver Klee erläutern im Gespräch mit NetworkWorld, auf welche Weise das World Wide Web den Informationsaustausch der Teammitglieder unterstützt.

Von: Dr. Klaus Plessner

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Offenheit fördert Online-Projekte
- NetworkWorld: Frau Bartsch-Beuerlein, Herr Klee, Ihr Buch handelt von Projektmanagement und Internet. Wie passt das eine zum anderen?
- NetworkWorld: Kann das Internet traditionelle Kommunikationsmittel voll ersetzen?
- Oliver Klee: Nein, nur unterstützen.
- NetworkWorld: Inwiefern? Was kann das Internet nicht, was Papier und Bleistift können?
- Bartsch-Beuerlein: E-Mail und Webtelefone zeigen nicht das Gesicht, die Mimik der Gesprächspartner, was oft zu Missverständnissen führt. Auch Videokonferenzen können diesen Mangel nicht ganz wettmachen, weil die Kamera nur einen Ausschnitt darstellt. So können nicht zehn Teilnehmer gleichzeitig sprechen, was bei einem Vor-Ort-Treffen schon mal passiert.
- Bartsch-Beuerlein: Alle Firmen, deren Mitarbeiter nicht vor Ort arbeiten. Das sind insbesondere Consulting-Unternehmen. Selbst Anbieter wie IBM, HP und Siemens führen mit Unterstützung einer Internetarbeitsplattform Webprojekte durch, in die sie auch ihre Kunden einbinden.
- Bartsch-Beuerlein: Auf die Dauer können solche Firmen ohne eine entsprechende Arbeitsplattform ihre Projekte gar nicht durchführen. Sie brauchen in jedem Fall das Internet.
- NetworkWorld: Die zentrale Anlaufstelle eines Internetprojekts, so schreiben Sie in Ihrem Buch, heißt "virtuelles Projektbüro" oder auf englisch "Virtual Project Management Office". Was steckt dahinter?
- NetworkWorld: Gibt es denn fertige Softwarepakete, mit deren Hilfe Unternehmen ein virtuelles Projektbüro im Internet aufbauen können?
- NetworkWorld: Ein einfacher Ausweg liegt doch auf der Hand: Die "persönliche" Lizenz einer Software wird von einem Projektmanager erworben, der allen Teams übergeordnet ist.
- Klee: Das ist genau unser Ansatz eines Projektmanagement-Büros. Eine zentrale Stelle kümmert sich um den Betrieb des virtuellen Büros und um die Softwarelizenzen. Tritt dieses Management-Office als eigenständige Firma auf, spricht man von einem Application Service Provider.

- NetworkWorld: Sind Projektmanagement-Büros bei Unternehmen eine Seltenheit? Eine Stelle muss sich doch um generelle Projektangelegenheiten kümmern, Teams zusammenstellen, Personal ausbilden.
- Bartsch-Beuerlein: Der gesunde Menschenverstand würde sagen: ja. Aber ich weiss nicht, warum das bei den meisten Unternehmen noch nicht angekommen ist. Ein ganzheitliches Kompetenzzentrum Projektmanagement wäre zwar wünschenswert, wird jedoch von der Geschäftsleitung nur selten eingerichtet. Und wenn es existiert, fällt es bei der ersten Krise dem Rotstift zum Opfer.
- Klee: Ich empfehle grundsätzlich, die Sache modular anzugehen und auch alle Beteiligten an die Fülle der Möglichkeiten eines virtuellen Büros nach und nach heranzuführen. Man fängt zum Beispiel mit einem Informationsportal an, durch das die Projektleitung die Teammitglieder auf dem Laufenden hält. Im nächsten Schritt können die Mitarbeiter selbst Daten einpflegen und auf diese Weise ihre Kollegen und die Teamleitung informieren. Erst im letzten Schritt findet über das Portal eine echte Zusammenarbeit zwischen den Projektbeteiligten statt. Auch wenn ein Softwarepaket von Haus aus über die wichtigsten Funktionen verfügt, sollte ein Unternehmen diese nicht alle auf einmal, sondern Modul für Modul freischalten.
- NetworkWorld: Besteht dann nicht die Gefahr, dass das Team mit der Plattform unzufrieden ist, weil sie anfangs nur einen Teil der gewünschten Transaktionen erlaubt?
- Bartsch-Beuerlein: Die Software muss den Projektmitarbeitern einerseits alle Funktionen bieten, für die sie reif sind. Das heißt, sie muss ihnen alle Methoden zur Verfügung stellen, die sie kennen. Andererseits brauchen die Mitarbeiter eine funktionierende Plattform, mit der sie erledigen können, was sie erledigen müssen. Deshalb kommt die Modularität erst dann zum Tragen, wenn die Grundfunktionen abgedeckt sind. Und hier widerspreche ich Herrn Klee. Denn ich denke, zu den Grundfunktionen gehört, dass die Benutzer nicht nur Informationen lesen, sondern in die Plattform auch Daten einpflegen und über die Schnittstelle miteinander kommunizieren.
- NetworkWorld: Ihr Buch enthält viele Beispiele dafür, wie Unternehmen ihre Projekte mit Open-Source-Software organisieren können. Welche Vorteile bieten freie Produkte?
- Bartsch-Beuerlein: Wir haben Open-Source-Lösungen genommen, um zu zeigen, dass die eigentliche Investition nicht dem Kauf von Software gilt. Der Schwerpunkt liegt vielmehr darin, wie gut das Management die Kommunikationsplattform in die Teamarbeit einführt.
- Klee: Die Vorteile von Open-Source-Software wurden oft zitiert. Es sind dies die technische Ausgereiftheit der Programme, ihre Stabilität und die Wirtschaftlichkeit. Der Anwender hat die Möglichkeit, Dinge auszuprobieren, ohne zu viel zu investieren.
- NetworkWorld: Warum sind die Entwicklerprojekte der Open-Source-Community so erfolgreich?
- Klee: Die Community macht es exemplarisch vor, wie Projektmanagement mit Internetechniken funktionieren kann. Da wird genau das betrieben, was wir in unserem Buch skizzieren, nämlich der Austausch von Dokumenten, Informationen und Wissen. Wesentlich ist dabei die Offenheit der Kooperation. Voraussetzung dafür ist der persönliche Kontakt der Teammitglieder, den die Open-Source-Gruppen regelmäßig auf ihren Entwicklerkonferenzen pflegen.
- NetworkWorld: Können Unternehmen davon etwas lernen?
- Klee: Davon bin ich überzeugt. Nur ist der Ansatz der Offenheit für viele Firmen noch schwer zu verstehen.
- NetworkWorld: Ich danke Ihnen für das Gespräch.

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