Führung
7 Skills für Leader
Beim Coachen begegnet man zwei Archetypen von Führungskräften.
Typ 1: Sie schildern in den Sitzungen immer wieder die Zwänge, unter denen sie stehen. Sie klagen darüber, was in ihrer Organisation nicht läuft und vom Top-Management versäumt wird. Sie beschreiben ihre Mitarbeiter als eher unwillig und uninspiriert.
Typ 2: Sie berichten bevorzugt darüber, was sie sich vorgenommen haben und wo sie mit ihrem Team in ein, zwei Jahren stehen möchten. Dabei malen sie die Situation keineswegs rosarot. Sie akzeptieren ihr Handlungsumfeld jedoch als Herausforderung. Und sie sind überzeugt, dass sie und ihr Team die Kraft haben, die Ziele zu erreichen.
Hinter diesen beiden Typen stecken unterschiedliche Persönlichkeitskonzepte. Sie stehen dafür, wie die Führungskräfte sich selbst führen und ihre Rolle definieren. Führungskräfte des Typs 1 verwalten primär ihren Verantwortungsbereich. Sie setzen um, was von ihnen gefordert wird, kontrollieren, ob die Mitarbeiter mitziehen, und berichten pflichtgemäß nach oben. Führungskräfte des Typs 2 hingegen verstehen ihren Verantwortungsbereich als Gestaltungsraum. Sie suchen nach Wegen, Dinge zu optimieren und ermuntern auch ihre Mitarbeiter, aus sich heraus aktiv zu werden. Sie sind keine Verwalter, sondern Leader und Gestalter.
- 7. Lern- und Entwicklungsbereitschaft
Aus Erfahrungen lernen; herausfordernde Situationen annehmen und darin liegende Chancen ergreifen; Feedback über die eigene Wirkung einholen und verarbeiten, zukunftsorientiert handeln; Pioniergeist entwickeln; Förderung von Talenten und Entwicklung von Mitarbeitern durch Toleranz bei Fehlern; Unterstützung bei Schwierigkeiten (Coaching), aber Konsequenz bei mangelnder Leistungsbereitschaft. - 6. Emotionale Stabilität:
Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten; in Stresssituationen gelassen und verlässlich bleiben; eigene und fremde Gefühle verstehen und darauf eingehen können; mit Enttäuschungen umgehen können und dabei handlungsfähig bleiben; angemessenes Konfliktlöseverhalten zeigen. - 5. Erfolgreiches Beziehungsmanagement:
Ein überzeugendes Auftreten und offenes Zugehen auf andere; die Fähigkeit, Beziehungen kooperativ zu gestalten und Schnittstellen förderlich zu entwickeln; die Fähigkeit, Netzwerke zu knüpfen und mit heterogenen Interessen umzugehen; die Fähigkeit, sich wirksam im sozialen Organisationsgefüge zu bewegen. - 4. Fähigkeit, Sinn zu bilden und Verhalten zu bewirken:
Sinn stiften und Verständnis erzeugen; glaubwürdig und authentisch kommunizieren; Leistungsbereitschaft mobilisieren; ermutigend auf andere wirken; Gespür für die Wirkkräfte im Organisationsgefüge und Erkennen der entscheidenden Hebelkräfte; klare Verantwortungen und transparente Aufgabenstrukturen schaffen, um andere erfolgreich zu machen. - 3. Unternehmerische Initiative:
Geschäft entwickeln und vorantreiben; Wille zum Erfolg; Sensibilität für Marktsignale und frühes Erkennen von Geschäftsmöglichkeiten; Produkte, Abläufe und Verhaltensweisen konsequent vom Kunden her durchdenken und steuern; die Fähigkeit und den Mut, sofern nötig, neue Wege zu gehen. - 2. Selbstorientierung:
Sich seiner selbst bewusst sein; sich im Umfeld behaupten; Standpunkt beziehen auch bei heiklen Themen; selbstbewusster Umgang mit Neuem und Unbekanntem; ein breites, flexibles Handlungsrepertoire für differenzierte Situationen; ein klar ausgeprägtes persönliches Wertebewusstsein. - 1. Eigenverantwortlichkeit:
Sich selbst herausfordernde Ziele setzen; Unternehmensziele nachhaltig umsetzen; Gestaltungsräume entwickeln; Prioritäten aufzeigen; Absichten konsequent und klar vermitteln, Lösungen generieren und in die Tat bringen; Realitäten schaffen. - Führungskräfte, die erfolgreiche Leader sind, ...
... verfügen über sieben Eigenschaften, die sich in ihrem Verhalten artikulieren.
Leadership setzt Selbstführung voraus
"Leadership" ist ein spezieller Führungsstil, der hohe Ansprüche an das Führungshandeln stellt. Er ist geprägt von einem optimistischen Menschenbild und einer werteorientierten Grundhaltung, die auch das Verhalten sowie den Kommunikationsstil der betreffenden Führungskraft prägen. Zudem ist es ein Führungsstil, der zunächst Anforderungen an die Führungskraft stellt. Denn hinter ihm steckt das Denken: Alles kann man optimieren - auch das Führungsverhalten.
Deshalb reflektieren Führungskräfte, die als Leader agieren, regelmäßig ihr Tun. Sie fragen sich unter anderem:
Schöpfe ich meine Potenziale aus?
Sehe ich die Dinge, die ich angehen sollte?
Weiß ich, wo ich hin möchte, ohne dogmatisch einen Weg zu verfolgen?
Erkenne ich Handlungsprioritäten?
Handle ich konsequent? Und:
Überprüfe ich selbstkritisch mein Vorgehen sowie das Erreichte, und orientiert sich mein Handeln an ethischen Handlungsmaximen?
Erkennen die Führungskräfte bei sich Verhaltensmuster, die ihre Wirksamkeit schmälern? Dann streben sie danach, ihr Verhalten zu verändern, weil sie eine möglichst hohe Wirkung erzielen möchten.
Diese Grundhaltung prägt auch den Umgang mit den Mitarbeitern. Ein Leader verzichtet weitgehend darauf, das Verhalten der Mitarbeiter durch Anweisungen zu beeinflussen oder diese ausschließlich über Zielvereinbarungen zu führen. Sein Handeln zielt vielmehr darauf ab, die Einstellungen und das Bewusstsein der Mitarbeiter zu beeinflussen. Das heißt: Die Mitarbeiter erhalten zum Erfüllen ihrer Aufgaben und Erreichen ihrer Ziele einen so großen Handlungs- und Entscheidungsfreiraum wie möglich. Und ihre Führungskraft? Sie fordert von ihnen nicht nur, diesen verantwortlich wahrzunehmen, sondern fördert sie auch hierbei.