Wie wir 2025 arbeiten

Jede Vision, die als solche funktionieren will, ist auf revolutionären Wandel angewiesen, auf die Prognose, dass sich Dinge drastisch verändern. Denn wer wollte schon einen Artikel lesen, der sagt: "Breit angelegte wissenschaftliche Untersuchungen haben ergeben, dass auf dem Gebiet XY in zwanzig Jahres alles noch genauso läuft wie heute."?

Auch beim Thema Zukunft der Arbeit wettet aktuell niemand einen Cent auf den Erhalt des Status Quo. Wobei der vielstimmige Chor des ‚alles wird anders‘ vor allem zwei sich in ihrer Dramatik steigernde Strophen singt.

Die eine geht ungefähr so: Digitalisierung und künstliche Intelligenz und Roboter vernichten fast alle einfachen Jobs, Millionen von Menschen werden dadurch arbeitslos. Aktueller Höhepunkt dieser Prophezeiung waren die Worte von VW-Personalvorstand Horst Neumann, der Anfang August der F.A.Z. sagte, etwa die Hälfte der "taktgebundenen" Arbeitsplätze in der VW-Produktion würden in den kommenden zwanzig Jahren wegfallen.

Roboter als Chefs

Die zweite Strophe erzählt dann davon, dass nicht nur die Angestellten, sondern auch deren Führungskräfte überflüssig werden. So überschrieb vor etwa einem Jahr die ZEIT eine Geschichte zur Zukunft der Arbeit: "Roboter als Chefs und kaum noch Festanstellungen."

Führungskräfte, denen an dieser Stelle der Schreck in die Glieder fährt, weil sie sich bisher für unersetzlich hielten, können sich wieder beruhigen. Jedenfalls wenn man den Analysten von Forrester Research glaubt, die im August den Report ‚The Future oft Jobs‘ herausgegeben haben.

Schlagzeile: "2025: Working side by side with robots." Vorspann: "Automatisierung wird nicht alle Jobs vernichten. Aber es wird die Belegschaft verändern - auch Ihre."

Forrester formuliert in dem Paper drei Kernthesen. Erstens: Roboterisierung wird zwar Jobs kosten, aber unterm Strich nicht so viele, wie andere Propheten vorhersagen, weil eben durch Digitalisierung auch neue Arbeit entstehe.

Der Bürokollege ist elektrisch

Zweitens: Automatisierung verändert die Struktur von Belegschaften nachhaltig in dem Sinne, dass Menschen in Zukunft Seite an Seite mit Robotern, Software-Agenten und anderen digitalen Maschinen arbeiten.

Drittens schließlich sollten CIOs und andere Führungskräfte sich schon heute fragen, wie sich solche gemischten Belegschaften managen lassen und welche Typen von Mitarbeitern sich dazu eigenen, mit einem automatischen Kollegen das Büro zu teilen. Forrester bietet beim Managen dieses Problems - wenig überraschend - tatkräftige Unterstützung an.

Die erste These, wonach der Verlust einfacher Jobs nicht so verheerend ausfällt wie von manchen befürchtet, untermauert Forrester mit einem überzeugenden Argument: Viele manuelle Fähigkeiten von Menschen sind schwerer zu ersetzen als intellektuelle.

Es ist einfacher, einen Computer zu bauen, der im Schach einen menschlichen Weltmeister schlägt - IBMs Deep Blue tat dies mit Garry Kasparov schon 1997 - als einen Roboter zu konstruieren, der eine Treppe hinunterläuft.