Führungspositionen
Unternehmen kümmern sich nicht um Führungsnachwuchs
Bei der Nachfolgeplanung wird immer noch zu viel dem Zufall überlassen", sagt Hubertus Douglas, Geschäftsführer der deutschen Niederlassung der Unternehmensberatung Korn Ferry, die eine Studie von den Marktforschern von Hanover Research erarbeiten ließ. "Natürlich wissen deutsche Unternehmen, dass sie sich frühzeitig damit beschäftigen müssen, wie sie Schlüsselpositionen besetzen", meint der Berater.
Gefahr falscher Entscheidungen
Aber dann komme das Tagesgeschäft dazwischen, die internen Prozesse seien nicht klar strukturiert, und als Resultat beginne die Suche nach dem Kandidaten, wenn der aktuelle Stelleninhaber kurz vor dem Austritt steht: "Das produziert Stress und potenziert die Gefahr falscher Entscheidungen."
Die Befragten sind sich einig, dass für Beförderungen die fachliche Qualifikation das wichtigste Entscheidungskriterium sein sollte. Gleichzeitig sagen aber zwei von drei Befragten, dass in der Vergangenheit vor allem falsche Persönlichkeitsmerkmale, fehlende soziale Kompetenz und eine zu wenig ausgeprägte Übereinstimmung mit der Unternehmenskultur dazu geführt hätten, dass frisch beförderte Führungskräfte gescheitert seien. "Menschen werden für das befördert, was sie können und was sie sind. Sie scheitern immer wieder an dem, was sie nicht können und wie sie sind", so die Erfahrung von Headhunter Douglas.
Schlüsselpositionen richtig besetzen
Die Mehrheit der in der Studie befragten Führungskräfte gab an, dass ihr Unternehmen über Programme verfüge, mit denen wichtige Schlüsselpositionen richtig besetzt werden. Doch in immerhin 24 Prozent der Fälle fehlt laut Untersuchung ein solches Programm für die erste Führungsebene, bei rund einem Fünftel auch für die zweite Ebene. Bedenklich auch, dass Nachfolge-Entwicklungsprogramme für das mittlere Management nicht selbstverständlich sind. Nur 38 Prozent der Studienteilnehmer verfügen darüber.
"Vor allem unter den jungen Talenten, Ende 20 bis Mitte 30, gilt es, genau zu untersuchen, wer von ihnen in späteren Jahren eine Topmanagement-Position bekleiden könnte, um diese Leute dann frühzeitig systematisch aufzubauen", gibt Mathias Kesting zu bedenken, Senior Partner bei Korn Ferry. Dabei dürfe aber die Nachwuchs- und Führungskräfte-Entwicklung nicht nur allgemeine Personalentwicklungs- und Weiterbildungsziele verfolgen. Den Kandidaten müssten möglichst früh die geeigneten Schlüsselfunktionen aufgezeigt werden, für die es sich lohne, die Ärmel hochzukrempeln.
Kein strategischer Kompass
In diesem Punkt zeigt die Studie eine Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Zwei Drittel der Befragten sagen, dass ihre Unternehmen nur wenigen Nachwuchsführungskräften (unter zehn Prozent) mögliche Positionen an der Firmenspitze zugeordnet haben. Nur bei 13 Prozent der befragten Unternehmen weiß immerhin ein Fünftel der Toptalente, für welche möglichen Positionen sie sich anstrengen. Selten würden Unternehmen gezielt die Entwicklung ihrer Talente mit einer langfristig angelegten Nachfolgeplanung verbinden, so die Erfahrung der Berater von Korn Ferry.