Agiles Projektmanagement

Tagesgeschäft lässt Projekte scheitern

Projektverantwortliche übernehmen meist auch weiterhin Aufgaben im Tagesgeschäft. Ein Project-Owner-Team schafft Abhilfe.

Bei agilem Projektmanagement stehen viele Unternehmen noch immer auf der Bremse. Vor allem IT-Projekte in der Finanzbranche sind betroffen. Der Grund: Viele Projektverantwortliche müssen zusätzlich zu den Projektanforderungen weiterhin Aufgaben im Tagesgeschäft übernehmen. Ein Interessenkonflikt ist programmiert. Das kostet Firmen bereits in einzelnen Projektphasen sechsstellige Beträge.

Kennzeichnend für agile Methoden wie Scrum sind kurze Projektphasen, sogenannte Sprints. Üblicherweise ist ein Sprint mit 20 Tagen kalkuliert. Das erfordert vom Ergebnisverantwortlichen als "Product Owner" für das neue IT-System hohe Flexibilität und schnelle Entscheidungen, damit das Team während der Sprints ausgelastet bleibt und keine kostenintensiven Leerzeiten entstehen.

Zudem muss der Product Owner alle an das Team herangetragenen Anforderungen managen. Das gilt sowohl vonseiten der Auftraggeber als auch der beteiligten Fach- und IT-Abteilungen sowie der Revision. Viele Unternehmen machen dabei den Fehler, Product Owner nicht ausreichend vom Tagesgeschäft freizuhalten. Stattdessen setzen die Entscheider auf schnelle Schulungen und einen Sprung ins kalte Wasser.

Schlüsselposition: Product Owner

Ohne die erforderliche Priorisierung der Anforderungen des IT-Projekts drohen jedoch hohe Folgekosten in einzelnen Sprintphasen. In einem Team aus typischerweise sechs bis acht Mitarbeitern laufen alle Fäden beim Product Owner zusammen. Erfüllt dieser wegen zu starker Einbindung im Tagesgeschäft seine Steuerungsfunktion nur unzureichend, gerät der Projektverlauf aufgrund nicht geeignet definierter Anforderungen ins Stocken.

"In der Praxis zeigt sich, dass Ausfälle von 150.000 Euro und mehr durch verschenkte Projektzeiten keine Seltenheit sind – und das pro ausgefallenen Sprint", sagt Tobias Döbber, Senior IT-Consultant bei der Unternehmensberatung PPI AG.
"In der Praxis zeigt sich, dass Ausfälle von 150.000 Euro und mehr durch verschenkte Projektzeiten keine Seltenheit sind – und das pro ausgefallenen Sprint", sagt Tobias Döbber, Senior IT-Consultant bei der Unternehmensberatung PPI AG.
Foto: PPI

Zunächst lässt sich dies noch durch ohnehin erforderliche Routinearbeiten wie der Spezifikation technischer Anforderungen kompensieren. Später droht dagegen der Totalverlust ganzer Sprints, da die Projektmitarbeiter direkt von Informationen des Product Owners abhängig sind. In der Praxis zeigt sich, dass Ausfälle von 150.000 Euro und mehr durch verschenkte Projektzeiten keine Seltenheit sind - und das pro ausgefallenen Sprint.

Neben dem Totalausfall eines Sprints gehören Verzögerungen zur Tagesordnung. Diese entstehen etwa bei unklar definierten Anforderungen, die eventuell im falschen Detaillierungsgrad vorliegen oder durch Überlastung des Product Owners verspätet priorisiert werden. Das macht Nachbesserungen erforderlich, die sich auf den nächsten Sprint verschieben.

Dabei wirkt sich die "Exportquote" notwendiger Nacharbeiten auf die Ergebnisqualität im Folgesprint aus. Das führt dann unter Umständen sogar zu einem Aufschub von Meilensteinen auf den übernächsten Sprint. Auf diese Weise schiebt das Projektteam eine Bugwelle verzögerter Aufgaben vor sich her, die schlimmstenfalls einen Totalausfall künftiger Sprints provoziert.