Agil vs Wasserfall

Projekte der zwei Geschwindigkeiten managen

Gartner rät, lieber Ziele statt Pflichtenhefte zu formulieren. Danach sollen CIOs den Mut haben, Projekte jenseits des klassischen Wasserfallmodels zu starten.

Der Trick funktioniert immer: Wer in der IT Lösungen verkaufen oder auch nur überzeugend propagieren will, muss der Zielgruppe zunächst ein Problem bescheinigen. In diesem Sinne schrieb Gartner Anfang März in seinem Paper "Effective Governance of Bimodal IT Projects": "Projektmanagern und andere IT-Verantwortlichen fällt es schwer, Prozesse aufzusetzen, mit denen sich agile Methoden und traditionelles Projektmanagement unter einen Hut bringen lassen."

Die Analysten aus Stamford beziehen sich auf die "Bimodal IT", ein Begriff, den Gartner aus der Mathematik entlehnt und für die eigenen Zwecke umgedeutet hat. Gemeint ist eine IT-Organisation, in der Projekte sowohl nach dem klassischen Wasserfallmodell gemanaged als auch - teilweile gleichzeitig - agil gesteuert und abgewickelt werden.

Die Kernfrage der Gartners lautet: Wie kriegt man beides zusammen? Wie nutzt man die Vorteile beider Ansätze, obwohl die Abläufe höchst unterschiedlich sind?

Mode 2 verzichtet auf Routinen

Die klassische Vorgehensweise, von Gartner als "Mode 1" bezeichnet, ist hierarchisch und sequenziell, will sagen das Projekt entsteht wie ein Haus: Erst wenn der Keller fertig ist, fängt man mit dem Bau des Erdgeschosses an. "Mode 2" dagegen verläuft mehr experimentell, mit möglichst wenig festgelegten Routinen, Projektteile entstehen parallel zueinander, werden durch Feedbackschleifen laufend nachjustiert.

Dabei will und kann sich das Gros der Unternehmen nicht über Nacht von der klassischen Methode trennen, sucht aber nach Möglichkeiten, die Entwicklungszeiten für neue Produkte und Services zu verkürzen und ihre Qualität verbessern.

Zeitgemäßes Projektmanagement sollte die Verantwortlichkeiten für Inhalte und für Budgets voneinander trennen.
Zeitgemäßes Projektmanagement sollte die Verantwortlichkeiten für Inhalte und für Budgets voneinander trennen.
Foto: violetkaipa - Fotolia.com

Was allerdings nicht funktioniert, ist laut Gartner, Methode 1 durch Optimierung von Abläufen und Strukturen zu 'agilisieren'. Stattdessen gelte es, zu entscheiden, wann welcher Ansatz der Richtige ist.

Der Vertrieb definiert die Anforderungen

Bei der klassischen Methode würden die Verantwortlichen zunächst eine "Business Capability Road Map", also eine Roadmap der Business-Anforderungen, entwerfen. Am Beispiel der Entwicklung einer CRM-Software verdeutlicht: Basis der Roadmap sind die Wünsche der Vertriebsorganisation, also die Frage: "Was will der Kunde?"

Anschließend werden diese Ansprüche Schritt für Schritt abgearbeitet. Nachteil: Das sequenztielle Vorgehen lässt vergleichsweise wenig Feedback zu. Und: Gerade Softwareentwicklung dauert oft so lange, dass sich die zu Beginn definierten Anforderungen des Marktes schon wieder drastisch geändert haben, wenn das Produkt fertig ist. Außerdem lässt sich anhand einer Liste von Kundenwünschen nicht agil entwickeln.