Damit Projekte nicht scheitern

Klares Projektmanagement statt guter Vorsätze

Erst große Pläne, dann großes Scheitern. Oder? Der Schweizer Philip Moscoso, Professor an der internationalen IESE Business School in München und Barcelona, meint: Selbstverständlich können Projektverantwortliche Erfolgschancen deutlich erhöhen.

Der Berliner Flughafen BER steht inzwischen als Synonym für gescheitertes Projektmanagement, geradezu als Prototyp für planerischen Misserfolg. Anders lässt sich ein Projekt nicht beschreiben, dessen avisierte Kosten von 1,7 auf fast fünf Milliarden Euro gestiegen sind und dessen Fertigstellung, die ursprünglich für 2012 geplant war, erst einmal auf 2016 verschoben wurde.

BER ist kein Einzelfall. Laut dem Standish Report halten lediglich 32 Prozent aller Projekte den Zeit- und Kostenrahmen ein, 44 Prozent überschreiten die festgeschriebenen Ziele für Zeit und Kosten deutlich, knapp ein Viertel wird sogar vorzeitig abgebrochen. Lassen sich solche Misserfolge überhaupt verhindern?

Philip Moscoso: "Soll das Projektmanagement dauerhaft erfolgreich sein, müssen Unternehmen unbedingt eine Projektmanagement-Kultur entwickeln."
Philip Moscoso: "Soll das Projektmanagement dauerhaft erfolgreich sein, müssen Unternehmen unbedingt eine Projektmanagement-Kultur entwickeln."
Foto: violetkaipa - Fotolia.com

Wenn sie nach einer klaren Methode vorgehen, lernen Manager aus den Fehlern ähnlicher Projekte und nutzen diese Erkenntnisse für künftige Projekte. Gehen die Führungskräfte systematisch vor, verbessern sie auch die Koordination zwischen einzelnen Zuständigkeitsbereichen und die Kommunikation. Dies wiederum erleichtert den Abschluss und die Nachbereitung des Projekts.

Eine solche Systematik lässt sich am besten am Lebenszyklus eines Projekts darstellen. Jedes Projekt, ganz gleich wie komplex, durchläuft fünf Phasen.

Auswahl

Da ein Unternehmen im Allgemeinen mehr Projekte als Ressourcen hat, muss das Management anfangs priorisieren. Projekte dienen zur Umsetzung der Strategie. Die Auswahl muss also immer die strategischen Ziele in den Mittelpunkt stellen. Diese Priorisierung entspricht einem ersten "Checkpoint".

Auch für die nächsten Phasen sollten Führungskräfte solche Kontrollpunkte einrichten. Auf diese Weise können sie das Projekt rechtzeitig unterbrechen oder gar einstellen, wenn Komplikationen auftreten.

Definition

Jedes Projekt braucht ein klares Mandat und ein geeignetes Team. Um erfolgreich zu sein, sollten Sie folgende Fragen klären: Warum ist das Projekt wichtig? Welche Ergebnisse erwarten die Auftraggeber? Wie sehen die Ziele genau aus? Welche Voraussetzungen sind für den Erfolg erforderlich und wie lässt sich dieser messen?

An dieser Stelle müssen Projektleiter unbedingt Unwägbarkeiten und Risiken definieren und entsprechende Handlungsspielräume bzw. einen Plan B formulieren.

Planung

Hier wird es konkret. Das Wie, Wann und Wer kristallisiert sich heraus. Projektleiter übernehmen jetzt eine Reihe von Aufgaben. Sie teilen das Projekt in überschaubare Einheiten auf und erstellen einen Plan zur Qualitätskontrolle. Es müssen Diagramme gezeichnet werden, um die Abhängigkeiten der Projektaktivitäten zu veranschaulichen. Außerdem muss der Projektleiter Dauer, Kosten und Ressourcen für jede Aufgabe überblicken und einschätzen. Um die Gesamtlaufzeit des Projektes bestimmen zu können, sollte eine "critical chain" geplant werden. Zu guter Letzt müssen Projektleiter detaillierte Budgets und Pläne erstellen und Zwischenziele und "Checkpoints" festlegen, an denen Zwischenbilanzen gezogen werden.

Projektleiter müssen ihre Ressourcen effizient auf verschiedene Aufgaben verteilen.
Projektleiter müssen ihre Ressourcen effizient auf verschiedene Aufgaben verteilen.
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Durchführung und Überwachung

Die Termine stehen, die Zeit drängt. Projektleiter müssen ihre Ressourcen so auf die unterschiedlichen Aufgaben verteilen, dass diese termingerecht erledigt werden können. Regelmäßige Meetings mit allen Beteiligten beugen Konflikten vor.

Der Zweck der Projekt-Überwachung (Monitoring) ist, dass die Verantwortlichen rechtzeitig Abweichungen im Zeitplan, bei den Kosten oder im Leistungsumfang erkennen und in Ruhe reagieren können. Spezielle Verfahren, wie beispielsweise ein Gantt-Diagramm, in dem Soll- und Ist-Ablauf verglichen werden, können helfen, das Ganze systematisch umzusetzen.

Was aber, wenn die Ergebnisse nicht dem Plan entsprechen? Der Projektleiter muss die Daten auswerten und entscheiden, ob der ursprüngliche Plan noch gilt. Er hat jetzt zwei Optionen: Entweder muss er die Ziele (Resultate, Abschlusstermin oder gar Kosten) ändern, oder er muss das Projekt unter Umständen auch einstellen.