Unternehmenskultur
IT-Führungskräfte ticken anders
Change-Management statt Change-Verweigerung
Auf diese Weise lässt sich auch eingefahrenes Verhalten aufbrechen: IT-Mitarbeiter, die bei Veränderungen nicht gleich „Nein“ rufen, sondern die Möglichkeiten in der Neuerung suchen. Statt impulsbringende Ideen aus anderen Bereichen wie bisher zu missachten, klein zu reden oder zu denunzieren, können die Beteiligten diese jetzt mit wachem Auge nach deren Verwertbarkeit und Machbarkeit prüfen. „Potenzial wecken“ nennt man das. Mitarbeiter, die entdecken, dass sie etwas bewegen können und Teil des Changes sind, sind hoch motivierte Menschen, die Verantwortung übernehmen und respektvoll miteinander Lösungen suchen.
- Umfrage
Die Personalberatung von Rundstedt hat 732 Beschäftigte nach ihren Top-Leistungsanreizen im Job gefragt. - Platz 1: Boni
Jeder vierte Angestellte würde sich durch einen Bonus zu mehr Leistung anspornen lassen. - Platz 2: eigenverantwortliche Arbeitsplanung
Direkt hinter dem Bonus folgt als zweithäufigste Nennung die eigenverantwortliche Arbeitsplanung (19 Prozent). - Platz 3: Beteiligung am Unternehmen
Auf Platz drei liegt der Wunsch nach einer Unternehmensbeteiligung (zwölf Prozent). - Platz 3, zum Zweiten: Zusätzliche Urlaubstage
Ebenso auf Platz drei liegt der Wunsch nach mehr Urlaubstagen (zwölf Prozent). - Platz 5: Die Möglichkeit, sich Projekte weitgehend selbst auszusuchen
Für neun Prozent der Umfrageteilnehmer wäre es ein zusätzlicher Leistungsanreiz, wenn sie sich ihre Projekte und Tätigkeiten weitgehend selbst aussuchen dürften. - Platz 6: Dienstwagen
Erst danach, auf Rang sechs, folgt mit dem Wunsch nach einem Dienstwagen ein Statussymbol in der Rangliste (sieben Prozent). - Platz 7: Auszeit
Fünf Prozent der Befragten bezeichnen Auszeiten und Sabbaticals als Motivatoren. - Platz 8: Weiterbildungen und Coachings
Vier Prozent der Befragten würden Weiterbildungen beziehungsweise Coachings zu mehr Leistung anspornen. - Platz 9: Ein eigenes Büro
Vier Prozent der Umfrageteilnehmer bezeichnen ein eigenes Büro als Anreiz für zusätzliche Leistungen. - Platz 10: Laptop, Tablet, Smartphone
Den letzten Rang belegt der Wunsch nach einem Laptop, Tablet oder Smartphone (drei Prozent).
Konsens braucht Offenheit und Klarheit
Spricht man mit IT-Mitarbeitern darüber, was sie stört, kommen immer wieder die Themen „Meeting“, „Besprechung“ oder „Jour fixe“ auf den Tisch. Viele empfinden sie als überflüssig und vom Kerngeschäft ablenkend. Diese Treffen sind jedoch wichtige Kontrollinstrumente der Führungskraft. Allerdings ist es wichtig, dass diese nicht zu „Zeitfressern“ werden, sondern Meetings mit einer klaren Struktur sind: Zu Beginn sollten die Teilnehmer effizient über Erreichtes berichten und Problemsituationen konkret und in aller Kürze darstellen. Im zweiten, zeitlich größer bemessenen Teil des Treffens sollten sie gemeinsam an konkreten Lösungen arbeiten.
Ein Meeting ist dann gut, wenn es ein klar kommuniziertes Ziel hat, nur die dafür notwendigen Personen eingeladen sind und sich die Teilnehmer darauf vorbereitet haben (betrifft auch die Führungskraft, egal welcher Hierarchie-Ebene entstammend). Wichtig ist zudem, dass alle mit der Einstellung teilnehmen, die Meinung der anderen wirklich hören zu wollen. Nur so können die von vielen ITlern als störend empfunden Meetings zu Motivations- und Inspirationsquellen werden.
So kann das entstehen, was von IT-Unternehmen erwartet werden darf: tatsächliche Innovationen – nicht ausnahmsweise und zufällig – sondern geplant und gemanagt.
Unternehmenskultur als Leitlinie
Viele Unternehmen – auch IT-Unternehmen – haben in den letzten zehn bis 15 Jahren angefangen zu verstehen, dass es nicht nur um Prozesse oder um Organisations-Strukturen geht, wenn Effizienz und Effektivität angesprochen werden. Viele haben Workshops organisiert (intern und extern begleitet), viele Arbeitsstunden investiert, Werte formuliert sowie Leitlinien abgeleitet und diese mit großer Geste den Mitarbeitern präsentiert.
Neueste Beispiele aus eigener Erfahrung belegen, dass diese kostspieligen Errungenschaften der Unternehmen im Großen und Ganzen wenig Wirkung erzielen. Fast nichts davon lässt sich im Unternehmen wiederfinden. Weder in den Entscheidungsetagen noch in Richtung Kunde. Weder von den Managern in Richtung Mitarbeiter noch unter den Kollegen und Kolleginnen.
Warum haben diese Maßnahmen so wenig Wirkung? Die Antwort ist einfach: Unternehmen müssen ihre Werte und Leitlinien herunterbrechen und als Verhaltenskompetenzen zur Verfügung stellen. Die „Oben“ müssen aufhören zu denken, dass die direkten Mitarbeiter nur das wissen müssen, was von ihnen erwartet wird. Die Führungskräfte müssen die gemeinsame Kultur vorleben. Nur so kann sich jeder „richtig“ verhalten. Jetzt sind auch (zum Management eben gehörende) Kritikgespräche möglich, weil so Mitarbeiter von Managern, Führungskräften, Leitenden und Mitarbeitern ein konkretes Verhalten einfordern können. Weil dann eine erkennbare, lebbare Unternehmenskultur vorhanden ist. Voraussetzung dafür ist, dass (Top-)Manager in Deutschland aufhören, immer noch in 0/1 zu denken und zu glauben, dass sie es besser wüssten als der Rest ihrer Belegschaft. (kf)