Change-Management in der Sackgasse

Das Change-Management als Methodik zur Gestaltung und Unterstützung Veränderungsvorhaben hat einen unterentwickelten Stellenwert. Dies trifft insbesondere auch im Rahmen von IT-nahen Projekten zu, wie beispielsweise IT-Reorganisationen, IT-Prozessimplementierungen oder der Einführung neuer Anwendungssysteme. Ohne die Mitarbeiter aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen, würden Akzeptanz- und Verständnishürden entstehen, die zu erheblichen Produktivitätsbeschränkungen führen, warnen die Berater von Exagon.

"Nur wenn bei Mitarbeitern ein positives Verhältnis zu neuen Technologien, Prozessen und Anwendungen aufgebaut wird, können deren Potenziale ausreichend aktiviert und die gewünschten Nutzeneffekte auch tatsächlich erzielt werden", sagt Werner Stangner, Geschäftsführer des Beratungshauses. "Die Beschränkung auf funktionale Schulungen reicht nicht aus, um die Mitarbeiter in ausreichender Weise abzuholen und wirklich mitzunehmen." Aus seiner Beraterpraxis hat Stangner die fünf wichtigsten Gründe formuliert, warum das Change-Management so häufig in einer Sackgasse landet:

• Change-Management findet oft lediglich auf dem Papier statt: Zwar beschreiben inzwischen viele Projektplanungen die Absicht, den betreffenden Mitarbeiterkreis gezielt auf die projektbedingten Veränderungen vorzubereiten. Tatsächlich haben solche Ziele vielfach nur Alibi-Charakter und werden deshalb nicht konsequent verfolgt.

• Unkenntnis der Methoden bremsen gute Absichten: Das Change-Management mit seinen methodischen Vorgehensweisen ist keine Disziplin, die Menschen per se beherrschen oder die sich aus einer spezifischen IT-fachlichen Kompetenz ableiten. Auch in Schulungen zum Projekt-Management finden Methoden zur Gestaltung von Veränderungsprozessen nur am Rande oder zumindest nicht mit einer adäquaten Aufmerksamkeit statt.

• Fehlendes Budget: Sofern Change-Management als Aspekt in der Projektplanung auftaucht, sind dessen Möglichkeiten zur Realisierung enge Fesseln angelegt, weil dafür keine oder nur geringe finanzielle Mittel vorgesehen sind. Und wenn sich die Projektkosten gegenüber den ursprünglichen Kalkulationen steigern, geht dies bevorzugt zulasten der möglicherweise vorhandenen Budgets für das Projektmarketing und die Maßnahmen zur Umsetzung der Veränderungsprozesse. Deshalb bedarf es separater Budgets, explizit für diese Aufgaben.

• Es fehlt in der IT- und Business-Organisation der "Enabler" bzw. "Treiber" für dieses Thema: Weil sein unternehmensstrategischer Wert in der Praxis noch nicht ausreichend erkannt wird, mangelt es auch an erforderlichen Meinungsbildnern und - als Konsequenz - an einer adäquaten internen Kultur für das Change-Management. Infolge dieses Defizits beschränken sich Maßnahmen zur Steuerung der Veränderungsprozesse weitgehend auf Einzelinitiativen, deren Ergebnisse zudem keine angemessene Bewertung erfahren und zu wenig kommuniziert werden.

• Keine klaren Verantwortlichkeiten: Das Change Management wird im Regelfall als eine implizite Aufgabe des Projektleiters verstanden, dessen primäres Augenmerk jedoch auf die zielgenaue inhaltliche Realisierung des Vorhabens ausgerichtet ist, also auf das "Was" und daher häufig viel weniger das "Wie". Die Auswirkungen können jedoch sehr weitgehende strategische, organisatorische und personelle Auswirkungen haben, weshalb dem Management dieser Veränderungen eine hohe Bedeutung zukommt und somit andere Verantwortlichkeitskreise im Unternehmen unmittelbar berührt. Eine klare Definition der Zuständigkeiten über institutionalisierte Strukturen fehlt jedoch im Regelfall, insofern bestehen auch keine präzisen qualitativen Vorgaben für das Change Management. (jha)